Investigación y Desarrollo

En Perú invierten poco en innovación (Perú 21 02/12/2011)


La Conferencia Anual de Ejecutivos (CADE) ha vuelto a poner en el tapete una de las grandes reformas estructurales pendientes en nuestro país: el desarrollo de las actividades de innovación y desarrollo (IyD), esenciales para incrementar la productividad de la economía peruana y, consecuentemente, el bienestar -o la inclusión para estar a tono con los tiempos-. La inmensa diversidad de nuestro país presenta un reto, ya que hay flora, fauna y regiones geográficas únicas -como el altiplano- o poco frecuentes -como la selva tropical- en el mundo, sobre las cuales se realiza muy poca investigación. Esto presenta una inmensa oportunidad: los retornos a la investigación pueden ser gigantescos, ya que se tendría una posición líder en los mercados que se crearían. Aún así, la tremenda precariedad institucional, la inestabilidad y el cortoplacismo resultante han mantenido postergada a la IyD en el Perú. Es más, claramente hemos involucionado en esta área de las políticas públicas.



La IyD presenta al menos dos fallas de mercado que requieren que el Estado intervenga para que se produzcan la cantidad y calidad que conviene a la sociedad. De un lado, no se puede excluir del uso de una innovación a quienes no la financiaron, especialmente en la quinta economía más informal del mundo. Es decir, la IyD es un bien semi público, un bien común o un bien público rival para ser precisos. Para una empresa, tiene poco sentido invertir en IyD si no tiene forma de impedir que sus competidores se beneficien de su innovación. Obviamente, las patentes, tan utilizadas en otros medios, casi carecen de sentido en el reino de la piratería. Los fondos públicos concursables como el Programa de Ciencia y Tecnología FINCYT (ver) o el Fondo de Investigación y Desarrollo para la Competitividad (ver) son el instrumento de políticas públicas más usado en nuestro país para promover la IyD. De otro lado, la IyD genera lo que los economistas llamamos una externalidad positiva, como también ocurre con la educación. Los beneficios derivados de ambas actividades son mayores que los que son percibidos por quienes las realizan y esto lleva a que se invierta menos de lo que es ideal para la sociedad.



Como puede observarse en los dos gráficos y está ampliamente documentado por entidades públicas, universidades, centros de investigación, consultores especializados, organismos multilaterales y otros, nuestro país invierte poquísimo en IyD y esta es una de nuestras mayores debilidades competitivas (ver gráfico 1). A la fecha, pues, el Estado ha hecho un pésimo trabajo corrigiendo las fallas de mercado mencionadas. En parte, porque se presentan fallas de Estado que le quiten, casi absolutamente, impacto a la insuficiente intervención pública. Entidades públicas como CONCYTEC o INIA y, mucho peor aún, la mayoría de universidades públicas que dizque "investigan" dependen usualmente de incentivos políticos. Tienden a ser utilizadas por los gobiernos de turno para satisfacer a clientelas políticas, en desmedro de unos pocos destacados y abnegados científicos de las pocas universidades como San Marcos, la UNI o Cayetano Heredia, por ejemplo, donde se tiene verdadera capacidad de IyD (ver gráfico 2). Aún recordamos a uno, lamentando con lágrimas en los ojos cómo el Estado repartía entre todas las universidades públicas fondos del FEDADOI (ver), en partes iguales: algunos "colega", nos dijo, no saben ni llenar un formulario para concursar por fondos de IyD, mientras que la casa de estudios en la que investigaba y enseñaba no tenía como financiar proyectos aparentemente muy atractivos.



Como la mayoría de problemas de políticas públicas pendientes en nuestro país -o los aciagos hechos asociados a Minas Conga por ejemplo-, su naturaleza es política no técnica. Seguramente hay amplio consenso en que evaluar independientemente y potenciar fondos como FINCYT o FIDECOM es una tarea pendiente. Un fondo soberano de riqueza de mediano plazo también podría hacer sostenible esta política, reduciendo la dependencia del financiamiento de la IyD del ciclo presupuestal. También dentro del esquema de gestión por resultados, hay que concentrar los subsidios públicos en algunas universidades públicas o privadas sin fines de lucro como la Cayetano, la campeona nacional en producción científica. Sin embargo, el reto político de quitarle rentas a algunos de los caciques de la universidad pública peruana y bajar del podio a algunas falsas vacas sagradas del establishment científico, es mucho menor que el de concretar proyectos mineros, reformar la educación o revertir la captura de la política laboral por "sindicatos" trasnochados y rentistas. Pero los beneficios sociales pueden ser similares. Esta es un área en la que no sería difícil lograr avances importantes si se tiene la voluntad de hacerlo.

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informacion : Luis Alberto J. Otiniano Davila (sprite_q_napster@hotmail.com

YANACOCHA: Visto desde adento y de afuera.‏

Carlos Fernando Garcìa Guarniz

Un científico social indicó que a veces es necesario detenerse y observar desde lo alto el pasado de un fenómeno para no repetir errores.
Desde esta apreciación quisiera acusar tu mensaje con el ánimo de "agregar a la conversación" respecto al tema de la minería.
Considero necesario partir desde la contradicción principal: Entre el Sistema Humano y el Sistema de la Naturaleza. Las sociedades humanas se relacionan con la naturaleza en formas de intensidad variable de explotación del ambiente. Pero cuando estas relaciones se hacen insostenibles por
-la expansión demográfica y el aumento en el consumo per cápita,
-la degradación de los suelos,
-los cambios atmosféricos mundiales, y
-la pérdida de biodiversidad;
es ya preocupante. Civilizaciones anteriores han desaparecido por haber rebasado la capacidad del suelo y del agua para dar alimentación como el caso de la Isla de Pascua. La velocidad de degradación de las sociedades se empeora, cuando la brecha entre los ricos y los desposeídos se ensancha hasta volverse intolerable y el resultado es desastros. Existen varias lecciones como el de la Isla de Pascua.
Jaime, de lo anterior, considero la necesidad de cuidar el medio que sustenta NUESTRA EXISTENCIA. Necesitamos obtener energía, alimentos, oxígeno y agua como todo ser vivo, DEPENDEMOS DE ELLOS. Pero necesitamos reconocerlo. Se debe trabajar por el bienestar general de todos los seres vivos, por la seguridad de la vida humana para las generaciones por venir.
Continuaremos.
Un abrazo,
Tato.(Ex alumno UTC o UNC)







Quizas Yanacocha tenga muchas referencias negativas dentro de las cuales esta el haber sometido a un clientelismo a través de inversiones que no tenían nada de responsables sino "toma para que me dejes trabajar".
Las otras cosas que se notan en este conflicto, quienes son los representantes de Cajamarca?, quienes estan tratando de poner en marcha una agenda antigua desvalorizada que tienen otro trasfondo como el de ganar espacios políticos para tratar de vender ideas no compartidas vendiendo miedo y ocultando las deficiencias de una sociedad que no tienes lideres?
Hace cuantos años que Cajamarca tiene colegios profesionales, organizaciones de productores, autoridades sectoriales y un sinnúmero de partidos políticos que no han sido capaces de de formar representantes que guíen los destinos de Cajamarca?.
Los conceptos de que no debemos mover lo que Dios a creado del discurso de Santos juega con las percepciones de la gente y sus temores, acaso somos menos que otras comunidades de otros países que aprovechan sus recursos y el dinero para buscar su bienestar así como impulsar otros sectores de su economía como la mayoría de países grandes por no decir todos que basaron inicialmente su economía en la minería?.
Por que nosotros no podemos exigir que la tecnología que si la hay podamos usarla en nuestro beneficios para nuestra seguridad ambiental y social, asi como para nuestro beneficio cotidiano, grandes carreteras, trasvases de ríos y mejorar la agricultura, grandes obras de electricidad, atención a nuestra gente que se muere de frío y no tiene postas ni escuelas, construcción de reservorios artificiales para regular el riego todo el año, vemos creo el defecto de " contendor" pero no el nuestro y eso nos consuela .
Donde están los estudiosos de nuestra UTC y que indicadores de desarrollo y sus propuestas para eliminar la pobreza? o solo seguirán recibiendo los grandes presupuestos anuales que por canon también le corresponden y siguen mirando desde el balcón, y nada que decir de nosotros los ex-alumnos, que aparentemente no jugamos ningún rol activo?
La exigencia de Cajamarca fue que trabajen el máximo de personas propias del lugar , y que han hecho sino endiosarse de ganar muchos dinero, orgullosos de su nuevo status aparte de su olvido de abogar por su territorio?Tiene entonces razón los Gobiernos regionales de guardar el dinero y no reclamar al Congreso nuevas reglas de juego que les permita gastar para solucionar los problemas de las comunidades a su cargo?.
Quien fiscaliza a Santos y a todos los gobiernos regionales que se oponen a una verdadera regionalización y cogerse el dinero diciendo que los recursos le pertenecen solo a su región olvidandose que el recurso es de todos los peruanos y olvidándose que hay gente en otros lugares que se mueren de hambre?, bajo ese criterio no deben comer pescado porque el mar es solo de los costeños.
Si no fuera Yanacocha tan miserable como todo indica, hubieran dejado que otra Empresa Minera hubiera ejecutado Conga? quizás nos hubieran dicho que si pues que las lagunas es un solamente un gran recipiente que recibe agua y que se puede mover.
Estoy en minería hace 17 años de ambas lados falsedad y he visto gran desinterés en el desarrollo de los pueblos y solo veo que todos quieren tener la razón y defienden intereses ocultados en actitudes hasta lograr beneficios personales y de grupos reducidos.
Es una opinión que agrego a su conversación desde adentro de la actividad minera y que como peruano aspiro a una mejor intervención de la sociedad civil que no aparece o es débil o distorsionada..Jaime





Es importante enterarse algo más sobre la empresa minera YANACOCHA, no solo los comentarios de Canal N o de CADE.
Tomémonos unos minutos y a enterarse.




http://malcolmallison.lamula.pe/2011/11/26/lo-que-minera-yanacocha-debe-al-tenebroso-vladimiro-montesinos/malcolmallison

LIDERAZGO

CURSO :TALLER DE LIDERAZGO Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
ESCUELA : ECONOMIA
CICLO: X


DEFINICIÓN DE LIDERAZGO

El liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". Por grupo debe entenderse un grupo pequeño, un sector de la organización, una organización, etc. Debido a que lo que aquí interesa es el liderazgo en el terreno organizacional, de ahora en más utilizaremos la palabra "organización" para significarla tomada en conjunto o cualquier sector o grupo que la compone.
De tal definición surgen los dos campos fundamentales de liderazgo:

1) El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organización.
2) El factor humano, esto es, influenciar a la gente para que voluntariamente se empeñe en el logro de los objetivos.

John P. Kotter, en su excelente obra "The leadership factor" (1988), dice que el liderazgo se caracteriza por lo siguiente:

1) Concebir una visión de lo que debe ser la organización y generar las estrategias necesarias para llevar a cabo la visión.
2) Lograr un "network" cooperativo de recursos humanos, lo cual implica un grupo de gente altamente motivado y comprometido para convertir la visión en realidad.

La definición de liderazgo citada al principio contiene una palabra clave: "voluntariamente", que también podría traducirse como "de buena gana". No se trata sólo de influenciar a la gente sino de hacerlo para que voluntariamente se empeñe en los objetivos que correspondan. Por lo tanto, excluimos del concepto de liderazgo la influencia basada en la coerción.
Puede concluirse que liderazgo y motivación son dos caras de una misma moneda, en donde la primera mira al líder y la segunda a sus seguidores; por lo tanto, también podemos afirmar que liderar es provocar motivación.


EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL

En los albores de la historia, el líder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se convertía en el líder.
Se consideraba que estos poderes o atributos especiales nacían con ellos.
Actualmente con el auge de la psicología, se ha tratado de fundamentar esta perspectiva a partir del fuerte vínculo psicológico que establecemos con nuestro padre, la primera figura arquetípica que tenemos.
Estudios psicológicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros líderes la seguridad que nos proporcionaba el símbolo paterno.
Y así, como conceptualizábamos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible, reproducimos esta fijación hacia nuestros líderes, considerándolos más grandes, más inteligentes y más capaces que nosotros.
Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las habilidades que hacen a un líder son comunes a todos, sí se acepta que los líderes poseen éstas en mayor grado.
Los estudios sobre el liderazgo señalan que los líderes tienden a ser más brillantes, tienen mejor criterio, interactúan más, trabajan bien bajo tensión, toman decisiones, tienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de sí mismos.

EL LIDERAZGO COMO FUNCIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

Conforme se consolida la teoría de la administración y de las organizaciones, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función dentro de las organizaciones. Esta perspectiva enfatiza " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos".
Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un grupo. Un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo.
La necesidad de un líder es evidente y real, y ésta aumenta conforme los objetivos del grupo son más complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo.
El líder no lo es por su capacidad o habilidad en sí mismas, sino porque estas características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo.
El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización de éstas. El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. El líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo.
Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga.
Un individuo que destaca como un líder en una organización constitucional no necesariamente destaca en una situación democrática, menos estructurada. Los liderazgos pueden caer en personas diferentes.
En síntesis, " el líder es un producto no de sus características, sino de sus relaciones funcionales con individuos específicos en una situación específica."

FACTORES CONDICIONANTES

El estudio del liderazgo es un problema complejo si se tienen en cuenta los rápidos cambios que se producen en la actualidad.
Debemos considerar los siguientes factores condicionantes:
Cultura organizacional:
El "clima" existente en la empresa influye en la eficacia de la conducción.
Estructura organizacional:
La falta de definición de las líneas de autoridad puede ocasionar problemas de relación.
Estilo personal:
La modalidad de conducción, condicionada por factores temperamentales y caracterológicos.
Requerimientos situacionales:


Identificación de los grupos laborales existentes:
- Integrados / Desintegrados
- Aislados
- Clanes / Pandillas
· Posiciones o puestos de trabajo bien determinadas:
- Definición de funciones, actividades y responsabilidades.

Normas, políticas y procedimientos claros:
- Información proporcionada a los empleados ( Reglamentos internos, Manuales de Orientación, Sistemas de Reuniones, etc. )

EL PROCESO DE LIDERAZGO

Las personas se pueden dividir en tres grupos:

1) Los que aspiran a ascender y se identifican con la organización.
2) Los indiferentes, que aceptan las exigencias de la organización pero aíslan su propio interés real.

3) Los ambivalentes, que necesitan la seguridad de la organización pero tropiezan con dificultades para desempeñar el papel.

La diferenciación entre estima y status es importante para el administrador. Este dispone del poder necesario para conferir símbolos de status a un individuo, pero se estima sólo al hombre que lo merece por su desempeño. Homans hace el siguiente distingo entre estima y status. La estima puede determinar por sí sola una situación de liderazgo, sin necesidad de una jerarquía formal. El individuo estimado tiene mayores posibilidades de promover cambios en el grupo, pero también está expuesto a perder su aprecio si el grupo considera que la desviación es excesiva.
El liderazgo no depende de los rasgos individuales sino de la interrelación de la personalidad con los factores situacionales de carácter social.
El administrador debe reconocer que en la empresa existe un sistema social. Es el sistema social trasladado de la sociedad en general a la empresa. Para actuar en este sistema social, primero el administrador debe tener conocimiento de los fenómenos de la conducta humana y abordarlos. Esto último implica cierta comprensión de las necesidades y las motivaciones humanas, y capacidad perceptiva para analizar al individuo.
Una vez que haya aprendido todo acerca de la conducta humana, puede orientar el rumbo del liderazgo mediante el incentivo y la motivación.
Para obtener una acción eficaz del subordinado, el administrador no debe basarse sólo en la relación autoritaria y jerárquica entre ellos, y por el contrario debe motivar al subordinado para que ejecute una tarea de calidad superior.
El administrador nada realiza por sí mismo, pues ejecuta su acto sólo mediante la administración o la coordinación de los actos ajenos.
El administrador se ve presionado entre el deseo de complacer a sus superiores y pares, y el de complacer a sus subordinados. Si posee percepción social y comprensión de la conducta humana, hará mucho por dejar satisfechos a ambos grupos.
El administrador supone que todas las personas tienen las mismas motivaciones e idénticos intereses que él. Nada más lejos de la verdad.
Para tener éxito, el liderazgo debe ser capaz de comprender el comportamiento humano, la jerarquía de necesidades y los problemas de la percepción social. El administrador como líder debe tener una imagen clara del comportamiento humano.
La percepción fundada en la comprensión del comportamiento es parte del proceso de adquisición de aptitud en el terreno de las relaciones humanas.
La comprensión de la jerarquía de necesidades humanas conduce al ejercicio eficaz del liderazgo. El líder debe motivar al adepto que forma parte de su equipo, con el fin de que contribuya a la realización de la tarea. La motivación exige que el líder contemple tres entidades distintas en la organización:

-El individuo
-El grupo

El individuo que sufre la influencia del grupo

Es posible que el individuo sólo desee el reconocimiento de los miembros de su grupo, y que rechace aquella que le brinde el líder.
Es importante conocer las formas particulares de reconocimiento existentes en la sociedad, y sobre todo en la empresa.

EL LÍDER ADECUADO EN EL MOMENTO APROPIADO

Si la empresa cuenta con alguna(s) persona(s) que fije(n) el rumbo y la oriente(n) en el logro de sus objetivos y la puesta en ejecución de su estrategia, entonces posee un líder (o líderes). El verdadero líder es el "alma" de la empresa y es el que genera el entusiasmo que motivará el rendimiento. En efecto, el líder concibe la estrategia brindando la visión, fijando prioridades y determinando e implementando el motor estratégico.
Los líderes deben saber elegir el momento oportuno; su estilo y aptitudes deben adecuarse a las últimas necesidades de la organización, ya que existen muchos tipos de líderes y la empresa debe contar con el adecuado en el momento apropiado.
Existen cuatro tipos de líderes. Cada uno suele ser sumamente efectivo en el momento apropiado de la trayectoria de la compañía.

1) Líderes audaces

Son generalmente los fundadores o creadores de la institución o compañía. Poseen la pasión y el genio para hacer realidad los sueños que otros creen inalcanzables. Son personas que tienen mucha prensa.
No se puede negar la importancia de los líderes audaces, pero solamente son eficientes en situaciones específicas y en una cierta fase del ciclo vital de la institución. Si se les pide que ejerzan el papel de líder cuando la empresa requiere estabilidad y maniobras cautelosas, son un desastre. No todas las personas audaces son líderes. Algunos son simplemente "jugadores" que actúan sin medir las consecuencias y carecen de visión, rumbo o estrategia.
Los verdaderos líderes audaces son personas que apuestan su patrimonio y reputación personal al éxito de los cambios significativos que realizan en el modo en que operan sus organizaciones. Muchas veces crean productos, servicios o causas que de otra manera no hubieran existido. En esta categoría podemos mencionar a Bill Gates de Microsoft.

2) Líderes cautelosos

Están interesados y comprometidos en hacer que la empresa o institución pase de una etapa inicial de crecimiento a una sana madurez. Su punto de vista es evolutivo en lugar de revolucionario.
Sus atributos de liderazgo son la estabilidad y un claro sentido de dirección para la organización. Su función es facilitar la evolución de la compañía para garantizar su crecimiento a largo plazo. No son mencionados en los titulares de los periódicos ni reciben la espectacular publicidad de los líderes audaces. Normalmente, su reconocimiento se produce a través de testimonios más silenciosos, luego de que han batallado largo tiempo para consolidar la firma y convertirla en un éxito.
Hacen que las empresas se conserven robustas y posibilitan que se desarrollen de una manera sistemática y previsible. No todos los gerentes de estilo cauteloso son líderes. Algunos son en realidad simplemente "guardianes" que no incrementan el valor de la compañía. Llega el momento en el que el líder cauteloso debe ser reemplazado por el cirujano o inclusive por el funerario.

3) Cirujanos

Seleccionan las mejores partes de la institución y la mano de obra para garantizar su supervivencia. Eliminan aquellas unidades que no son necesarias o cuya existencia amenaza a toda la organización.
Estos líderes frecuentemente salvan a las empresas que se hallan al borde del colapso. Por ejemplo, Lee Iacocca fue un cirujano que salvó a la Chrysler Corporation. Hizo que el foco de atención de la empresa fueran los automóviles y eliminó de la misma los segmentos no relacionados con la industria automotriz.
Iacocca salvó a la Chrysler aplicando las aptitudes que había adquirido durante su larga trayectoria en la Ford. Introdujo una mini camioneta y reintrodujo el convertible, lo que por una ironía de la vida fueron las dos medidas decisivas que no se le permitió tomar en la Ford.
Iacocca siguió sus instintos, y sus talentos coincidieron con los requerimientos de la empresa. Eso lo convirtió en el líder adecuado en el momento apropiado.

4) Funerarios

Su tarea es cosechar los frutos de la empresa, cerrarla o fusionarla con otra. Se hacen cargo de los sobrevivientes y de otros que se hayan visto afectados por la defunción de la institución.
Se encargan de tomar decisiones en un momento en que los que están demasiado cerca de una situación o demasiado involucrados personalmente en una historia, son incapaces de pensar claramente por sí mismos. El líder funerario debe tomar la decisión adecuada en relación con la existencia de las divisiones o productos de una empresa que está en problemas o inclusive sobre la misma compañía. En el interín, estos líderes deben hacer frente a los apegos emocionales de los sobrevivientes. Es a menudo necesario un verdadero líder estratégico para cerrar una línea de productos o
retirarse del mercado. A veces, el funerario debe cerrar una compañía entera cuando ésta se encuentra demasiado enferma para recuperarse. Es probable que se los llame "eutanastas" en la jerga actual, sin embargo son líderes.


CARACTERÍSTICAS DE TODOS LOS LÍDERES

Dedicación

Los líderes estratégicos están comprometidos con la supervivencia a largo plazo y la prosperidad de las organizaciones. Esos son los objetivos primordiales cuya importancia nunca esta de más enfatizar.
Por el contrario, muchos norteamericanos creen que esforzarse para que el balance general tenga un saldo holgadamente positivo es la misión y objetivo primordiales del gerente. Algunos además sostienen que se debe conservar constantemente un flujo positivo de efectivo si la empresa ha de ser capaz de pagar sus cuentas y de mantener su solvencia. Pero esta concentración obsesiva en el balance general destruye las organizaciones, ya que estimula una mentalidad de corto plazo y oportunista: engendra gerentes y no líderes estratégicos.
Los líderes estratégicos reconocen la diferencia entre los medios y el fin. Las utilidades y el flujo de efectivo son medios para lograr un fin y no un fin en sí mismo. Las utilidades son los medios para que una empresa reinvierta en su futuro al costo más bajo. Debido a que los líderes poseen una visión para la compañía y están comprometidos en implementarla, deben establecer un equilibrio entre los factores de corto y largo plazo.

Pasión

Los líderes deben amar la organización y sus objetivos. Deben tener el deseo de anteponer las metas de la empresa a todo lo demás; requieren pasión.
Los diferentes tipos de líderes exhiben distintas clases de pasión. Los líderes audaces concentran su pasión e impulso estratégico en crear algo que creen que es único.
El impulso de los líderes cautelosos es más sutil y menos visible. Están dedicados a sostener el crecimiento y rentabilidad de la compañía o a sostener la robustez y vigor de la institución pública. Están orientados a los cambios progresivos y no a los cambios espectaculares. Con todo, los líderes de estilo cauteloso suelen expresar claramente sus metas e intenciones y están apasionadamente comprometidos con hacerlas realidad.
Aunque parezcan fríos y calculadores, el cirujano y el funerario son también líderes apasionados que poseen el impulso y la dedicación para efectuar los difíciles cambios, ya sea para renovar sus instituciones o mantenerlas productivas todo el tiempo que sea posible. El cirujano esta dispuesto a eliminar los segmentos enfermos e improductivos para hacer más sana la organización en su conjunto y para que pueda existir más tiempo. El funerario tiene la capacidad de hacer lo necesario para ayudar a la organización a aprovechar al máximo sus últimos momentos.

Credibilidad

Los líderes hacen lo que dicen. La coherencia de las acciones y palabras es esencial. Y también lo es la honestidad. Si las circunstancias determinan la realización de cambios, un líder debe estar dispuesto a explicar el motivo y ser capaz de hacerlo; si no se obtienen los resultados prometidos, un líder debe ser capaz de admitir errores o defectos.
Los líderes estratégicos hacen más que pronunciar discursos que digan lo que la gente quiere oír. No solamente son creíbles sino previsibles. No hacen promesas desmedidas ni crean sorpresas y desilusiones. Cuando los cambios se hacen necesarios, los líderes los discuten con su equipo. En efecto, esta clase de comunicación en equipo es una de las características que define a los líderes estratégicos de todos los tipos.

Aptitudes extraordinarias

El líder estratégico debe ser el mejor en algún aspecto clave de la empresa y ser capaz de convertir esta cualidad en algo realmente diferente. Algunos líderes se desempeñan mejor en el desarrollo y diferenciación de los productos y servicios de la compañía, algunos se destacan en las ventas y otros resuelven problemas de manera singular. Este talento especial es el motor estratégico que le posibilita al líder y a la firma obtener y conservar una ventaja competitiva y, a veces, hasta injusta.

Aptitud para establecer un plan estratégico exitoso

La pasión o impulso es inútil si el líder no tiene un plan estratégico claro, comprensible y realista que le comunique al equipo hacia donde se dirige la institución. El plan estratégico define cada una de las funciones de la empresa y describe a grandes rasgos las expectativas para todas las personas que trabajan en proyectos, producción, ventas, etc. El plan le indica al equipo cómo tener éxito, ya que especifica lo que cada grupo del mismo tiene que realizar para triunfar y explica como cada uno de ellos encaja dentro de la visión, rumbo y estrategia totales.
Los líderes son parte de la acción y comparten los riesgos y recompensas de la puesta en marcha del plan estratégico que han creado. Asumen tanto la responsabilidad de los fracasos como de los éxitos. No pueden describir cada actividad de la compañía, sin embargo, deben describir las acciones clave para lograr el éxito, así como de qué manera y en qué momento deben ser ejecutadas. Todas las acciones esenciales para la implementación del plan estratégico, a corto y a largo plazo, son responsabilidad del líder estratégico.


Flexibilidad y disposición para dejar el poder

El líder estratégico comprende que dado que ninguna solución es duradera, la empresa debe prever y responder con rapidez y decisión a los cambios. Por consiguiente, el plan estratégico y el motor estratégico también deben evolucionar con el transcurso del tiempo.
Para tener éxito, los líderes deben mantenerse flexibles. Y el desafío más grande para la flexibilidad de visión y acción de un líder es saber cuándo debe dejar ese rol a un sucesor y tener la capacidad de hacerlo.

Aptitud para formar y conservar el equipo adecuado

La constitución de un equipo es un aspecto del liderazgo que a menudo se pasa por alto. Sin un equipo, el líder no puede liderar: sin el equipo adecuado, un líder no puede conducir en forma efectiva.
Primero viene la incorporación. Los líderes deben tener la capacidad de identificar los distintos tipos de personas que necesitan para implementar el plan estratégico a largo plazo y evitar la tentación de incorporar solamente las personas que están más a su alcance, que le agradan o que se asemejan a ellos. El motor estratégico deberá especificar qué cualidades se requieren. Los integrantes del equipo deben ser capaces de fomentar relaciones duraderas y no solamente "recibir el pedido y echar a correr".
Una vez que tiene un equipo, el líder debe ser capaz de motivarlo adecuadamente. Algunos equipos requerirán gratificaciones y recompensas inmediatas, algunos necesitarán seguridad y otros responderán positivamente si tienen pleno control sobre lo que hacen y cómo lo hacen. Es probable que las correspondientes recompensas del equipo no sean de1 agrado personal del líder. Pero posiblemente sea esencial proporcionarlas para el logro del éxito.
La conservación del personal es muchas veces el aspecto más difícil de la formación de un equipo. El líder debe tener la capacidad de conservar el personal clave durante el período requerido.
La continuidad involucra prepararse para el futuro con una fuerte planificación de la sucesión para todos los protagonistas clave, incluyendo al líder estratégico. Muchos líderes carecen de la capacidad de prepararse para su propia jubilación, ya sea voluntaria o de otra índole. Debido a que se aferran a la autoridad durante demasiado tiempo sin preparar a un sucesor, la empresa no sobrevive mucho tiempo sin ellos. Los líderes consolidados comienzan a creer que son infalibles y omnipotentes. Atribuyen el éxito de la organización a su propio talento e ignoran los aportes del equipo. Terminan considerando a los integrantes del mismo como mercaderías o piezas intercambiables que son fáciles de reemplazar, y que se puede usar o abusar de las mismas a voluntad.
Esta actitud es una invitación al fracaso. Los miembros del equipo se sienten desencantados e inclusive, abiertamente hostiles. Un líder al que se lo aplaude como salvador, se lo proclama genio creativo o simplemente se lo convierte en el "hombre de negocios del año" deberá inmediatamente comenzar a planificar su retiro o dedicarse a una nueva profesión.

Características de los diferentes tipos de equipos/líderes

Los miembros del equipo del líder audaz se asemejan a éste. Es probable que sean personas sumamente dinámicas y flexibles, y que estén dispuestas a arriesgar toda su trayectoria e inclusive sus patrimonios personales. Están motivados por la posibilidad de tornar realidad algo nuevo y diferente (muchas veces revolucionario), y formar parte de un equipo innovador. Sin embargo, es probable que quieran participar en forma muy activa. Y cuando la actividad pierde impulso y las cosas se vuelven menos estimulantes, estas personas tienden a aburrirse y a querer pasar a otra cosa. Los líderes deben estar alertas ante este hecho y listos para buscar sustitutos. Sin embargo, el nuevo equipo tiende a ser bastante diferente del líder audaz, tal vez esto indique que llegó el momento de que el líder audaz debe marcharse.
En el equipo del líder cauteloso, éste deberá proporcionar una estructura, beneficios y recompensas progresivas. La empresa se tornara más estable, más previsible y menos estimulante. Mientras la compañía esté en condiciones de continuar creciendo y prosperando, este enfoque está justificado. El desafío es que el liderazgo reconozca cuando es el momento para la reducción de personal, o sea, cuando el cirujano o el funerario deberán asumir la dirección del equipo.
El equipo del cirujano o del funerario será pequeño y se concentrará estrictamente en la supervivencia. El equipo debe estar dispuesto a poner en tela de juicio todas las actividades y cortar donde sea necesario.

El papel que desempeña el motor estratégico

No solamente el equipo debe adecuarse al estilo del liderazgo, sino que debe adecuarse perfectamente al motor estratégico del líder. Si los integrantes del equipo no están en armonía con el motor, es decir, con lo que el líder considera que es la ventaja competitiva de la firma, deben ser reinstruidos o removidos. El líder cauteloso necesita personas que sepan trabajar en equipo y no virtuosos que buscan aplausos; el cirujano no puede tener en su equipo personas cuyos recuerdos de tiempos de vacas gordas los haga sentirse incómodos con la exigencia de ser "austeros y ahorrativos".

Tenacidad y coraje

Los grandes líderes de la historia se distinguen por la capacidad de ser fieles a sus visiones. John F. Kennedy le dijo al mundo que los Estados Unidos harían aterrizar un hombre en la luna para finales de la década y luego tomó las medidas para que esto fuera una realidad.
Los líderes estratégicos de todo tipo evidencian tanto la visión como la voluntad de actuar. Quizás los líderes audaces estén espiritualmente más próximos a la actitud ejemplificada por Kennedy.
Los líderes de estilo cauteloso tienen que soportar que se los llame "insípidos", "organizados" o "ejecutivos de finanzas". No pronuncian discursos sobre las virtudes del espíritu empresario para aumentar su propia reputación. En cambio, defienden su estilo con acciones coherentes, porque están convencidos de que eso es lo que se necesita para hacer que las organizaciones crezcan y prosperen en el largo plazo. Tienen la voluntad de mantener el rumbo y no dejarse llevar por modas o slogans pasajeros.
Los cirujanos y los funerarios también deben estar dispuestos a hacer frente a las críticas por acciones eventualmente poco populares, tales como cerrar fábricas, liquidar líneas de productos o recambio de personal. Pero deben decir la verdad acerca de sus intenciones y ser capaces de defender sus acciones sin ocultarlas. La credibilidad es de fundamental importancia.

ESTAR ATENTOS PARA ESCOGER EL MOMENTO OPORTUNO

Los líderes pueden elaborar el plan estratégico más coherente, contratar y motivar al mejor equipo y, a pesar de todo, fracasar por no haber sabido elegir el momento propicio. Empresas con buenos productos y servicios han fracasado porque arribaron antes de que el mercado estuviera preparado para los mismos. La habilidad para escoger el momento propicio y un sentido de cuánto tiempo es necesario aferrarse a una idea o proyecto forman parte del logro de los resultados deseados.
Los líderes estratégicos aprenden a reconocer la dificultad que implica efectuar cambios o inclusive encauzar una empresa en un rumbo fijo y coherente. Los líderes audaces que tienen la pasión para ofrecer al mundo un nuevo producto o servicio deben comprender que el mismo no tendrá una aceptación inmediata. A los clientes se les debe enseñar a reconocer una necesidad que no advertían que existía.
El problema para los líderes cautelosos es reconocer la necesidad de cambio y prepararse. Por supuesto, no deben actuar con demasiada celeridad. Mientras dejan que la competencia se posicione, provocan su propia defunción.
Los cirujanos también deben reconocer la dificultad y el tiempo requeridos para salvar a la compañía y reestructurarla adecuadamente. Si los cirujanos intentan hacer demasiadas cosas en poco tiempo, tal vez provoquen la destrucción de toda la compañía.
Por último, el funerario debe tener cuidado de no asumir prematuramente que la institución ha muerto. La meta es aprovechar sus beneficios tanto como sea posible.

En resumen, los líderes estratégicos deben:

Comprometerse con la supervivencia y prosperidad de su organización.

§ Ser capaces de aprovechar sus puntos fuertes para colocarla en la mejor posición competitiva según sus características.
§ Tener la capacidad de convertir su pasión y el motor estratégico en un plan estratégico realista y viable que proporcione un rumbo específico al equipo y permita a cada uno de sus integrantes clave trabajar en pos del mayor provecho para la organización.
§ Ser capaces de incorporar, motivar y conservar a las personas que mejor se adecuen a la personalidad del equipo y satisfagan las necesidades de la organización.
§ Ser lo suficientemente flexibles para saber cuándo cambiar y prepararse para el cambio, pero lo suficientemente audaces para ser fieles a su visión.
§ Estar alertas para elegir el momento oportuno, incluso el que indica cuándo marcharse.

ESTILOS DE LIDERAZGO

Recorreremos los principales enfoques. Nos ha resultado útil clarificar los aportes de las distintas escuelas de management respecto de la cuestión del liderazgo en:

Enfoques sustancialistas

¿Cuál es el secreto de los líderes?
Estos enfoques buscan identificar ciertos rasgos de personalidad profundamente arraigados en la persona, permanentes, muchos innatos o adquiridos con un trabajo de largos años.
Los estudios hechos en este siglo, y hasta los 40 o 50, en pos de estos rasgos universales de personalidad son muchos. Ahora bien, sus conclusiones no son muy prometedoras dado que no existen muchas coincidencias entre ellos.
De todos modos, más por sentido común que por los dudosos resultados de la investigación de campo, parece indudable que aquellas personas que aspiran a ejercer el liderazgo requieren ciertos atributos mínimos de personalidad.
Estos enfoques, si bien pueden contener un carácter "ejemplarizador" o "inspirador", no aportan demasiados elementos o estrategias para el cambio y desarrollo personal o gerencial al respecto.

Enfoques comportamentales

¿Cómo se comportan las personas con liderazgo?
Estos enfoques se basan en el estudio del comportamiento y no tanto en el de los rasgos profundos de personalidad de las teorías sustancialistas.
Los aportes más importantes en este sentido han sido los de:
Ø La teoría X e Y de Mc Gregor
La teoría X lleva a un desempeño autocrático del líder, y la Y a otro participativo. Pero al tratarse de un enfoque unidimensional que trabaja con una sola variable, del uso de la autoridad por parte de quien conduce, resulta poco explicativo de una realidad tan compleja como la del liderazgo.
Ø Los sistemas gerenciales de Likert
Formuló un modelo con grados intermedios entre X e Y. Para Likert la mejor forma de conducir un equipo corresponde al comportamiento "participativo". Likert encontró que los equipos administrados bajo el sistema participativo eran los más eficaces y los que evidenciaban mejor motivación.
Construyó un muy completo cuestionario sobre características organizacionales, que testea 18 variables clasificadas en los rubros Liderazgo, Motivación, Comunicación, entre otros. Su principal limitación es que resulta útil sólo en los casos en los que se pretenda mejorar el liderazgo haciéndolo más participativo. En este sentido es más aplicable a grupos chicos y con personal instruido.
Ø El Grid Gerencial de Blake y Mouton
Este matrimonio de investigadores logró definir un modelo en base al entrecruzamiento de dos variables: la preocupación por las personas y la preocupación por la producción.
Si bien se tipifican cinco posiciones principales, la grilla da lugar a ochenta y una posibilidades de intersección entre las dos variables.
El principal aporte es el de mostrar que ambas variables se llaman mutuamente. Sería difícil imaginar buenos logros a largo plazo sin un personal comprometido y motivado.
Sin duda, el mayor valor de este enfoque es que rompe con el paradigma unidimensional. Ahora bien, la principal crítica que ha recibido es que señala un único estilo de conducción como mejor para todas las circunstancias.

Enfoques situacionales

¿Puede un mismo estilo de liderazgo ser exitoso en todas las circunstancias?
· Fred Fielder
Es el primero que subrayó la idea de que no existe un único estilo mejor, el líder ha de desarrollar su capacidad prudencial para estudiar las circunstancias y luego actuar en consecuencia, sin atarse a preconceptos.
· Hersey y Blanchard
Los autores reconocen que las variables que intervienen en una situación son muchas. Para ellos la madurez de los empleados se determina por dos aspectos igualmente importantes: la competencia técnica (conocimientos) y el interés (motivación y seguridad respecto a la tarea).
Con esas herramientas lograron distinguir 4 niveles de desarrollo (D1, D2, D3, D4), a saber:
Ä D1: "Principiantes entusiastas": personas sin experiencia pero que demuestran alto interés.

Ä D2: "Aprendices desencantados": colaboradores de poca experiencia y baja motivación.
Ä D3: "Expertos con interés variable": confiable técnicamente, aunque no plenamente seguros de sí mismos.
Ä D4:"Estrellas": expertos comprometidos.

Según estos autores, la mayoría de las personas cuando inician una tarea funcionan como "principiantes entusiastas" y en la medida en que transcurre el tiempo van pasando por los otros niveles de desarrollo en una carrera ascendente en madurez laboral. Por supuesto que existen excepciones a la regla y también movimientos de involución.
El líder situacional es el que utiliza distintos estilos con las distintas personas o con la misma persona pero en distintos momentos. Para lograrlo ha de desarrollar dos habilidades fundamentales:

- Diagnóstico: poder ver qué sucede con su o sus colaboradores en una situación determinada.
- Flexibilidad: asumir un estilo de liderazgo acorde con la situación diagnosticada.

El líder podrá asumir cuatro estilos diferentes según se oriente al apoyo a la persona o bien a regir su comportamiento para el desempeño de la tarea:
o "Mandar" a los D1: estructurando la tarea, enfatizando el apoyo a la persona.
o "Persuadir" a los D2: estructurando la tarea, pero proporcionando apoyo a la vez.
o "Apoyar" a los D3: tratando de resolver los problemas de motivación o interés, sin necesidad de dirigir mucho técnicamente a la persona.
o "Delegar" a los D4: proporcionando el mínimo de dirección y apoyo.

El modelo ha sido y sigue siendo útil.

Enfoques personalistas

¿En qué atributos de la personalidad se basan los comportamientos eficaces de los líderes?
Para estos enfoques el liderazgo tiene algo de misterio. Algunos de los autores que más se han destacado en esta línea son Bennis y Covey.
v Warren Bennis
Basa el enfoque del liderazgo en el "carisma". Llegó a determinar que en todos los casos los líderes:
- Persiguen un sueño o propósito claro.
- Lo comunican en forma clara a los demás, logrando que los seguidores se identifiquen y comprometan con él.
- Son consistentes, persistentes y coherentes con ese sueño.
- Son conscientes de sus fortalezas, están conformes con ellas y saben aprovecharlas.
v Covey
Para Covey es imposible tener éxitos públicos si primero no se han conquistado los espacios privados. Representa a la personalidad como un árbol, en el que la copa es lo público y las raíces lo privado. Si el árbol no está suficientemente arraigado no habrá frutos, ni hojas y se secará y caerá. El liderazgo es una de las victorias públicas que se hacen con los demás, pero que se cimienta en el trabajo interior del líder consigo mismo.
v Los aportes de los nuevos carismáticos
Estos enfoques parecen aportar luz respecto de la cuestión de por qué ciertos gerentes logran que sus colaboradores hagan un esfuerzo adicional mas allá de las recompensas extrínsecas. Pone el acento en la importancia de la integridad y confiabilidad como atributos que los seguidores necesitan percibir en sus líderes. Destacan que cuando un gerente asume ciertos comportamientos aprendidos en un libro pero que no resultan auténticos o en línea con su verdadera personalidad, queda cuestionado su liderazgo.

Enfoques prospectivos

¿Será el liderazgo un atributo necesario en los gerentes de nuevo tipo?
Algunos de los elementos emergentes de estos enfoques son:
Ø Charles Handy, en el siglo XXI:
- El líder ha de representar la autonomía de los órganos inferiores en la jerarquía organizacional.
- El liderazgo se comparte y rota.
- En la cúspide se necesita de un sujeto de grandes cualidades personales.
- Se valora el equilibrio del líder entre confianza en sí mismo y humildad, buena comunicación con otros pero capaz de estar solo, muy trabajador pero cuidadoso de la calidad de vida propia y ajena.

Ø Peter Senge, en el siglo XXI:
Profundiza la cuestión acerca de las organizaciones que extraen experiencia del pasado para volcarla en el futuro pero enfrentándose a un contexto cambiante. Para ello se requieren líderes dispuestos al diálogo permanente para alcanzar "visiones compartidas" que permitan alinear a los sujetos tras propósitos comunes.

Ø Edgar Schein, en el siglo XXI:
Los líderes del futuro necesitan desarrollar cuatro funciones básicas, orientadas a lo único permanente en las organizaciones:

1) La creación de la organización, para lo que se necesita un líder animador.
2) La construcción de la organización, para lo que se necesita un líder creador de cultura.
3) El mantenimiento de la organización, para lo que se necesita un líder sustentador de cultura.
4) El cambio de la organización, para lo que se necesita un líder agente de cambio.

Para desarrollar estas funciones, el líder debe tener las siguientes características personales:

- Percepción del mundo.
- Motivación a cambiar y aprender.
- Equilibrio y fortaleza emocional para manejar la ansiedad del cambio.
- Capacidad para analizar hipótesis culturales y ampliarlas.
- Valoración y disposición efectiva hacia la participación de los demás.
- Disposición para compartir el control de procesos con otros.

MODELO ORIGINAL DE VROOM-YETTON

En 1973, este profesor de la Escuela Australiana de Dirección para Graduados, junto con uno de sus colegas, publicaron lo que se llama el modelo Vroom-Yetton. El modelo se hallaba dentro de la línea de los de Fielder, Hersey-Blanchard y House, puesto que se ocupaba de forma explícita de las diferencias situacionales. Pero difería significativamente de cada uno de los tres planteos porque formulaba su interés por el grado y la forma de participación en la toma de decisiones. No pretendía ocuparse de todo el liderazgo ni de lo que hacen los líderes. Por el contrario, se centraba sólo en aquellos aspectos que influyen en que los líderes compartan su poder, y en la participación y la influencia de quienes trabajan con ellos.
En segundo lugar, difería en el significado del término "situación". Para Fielder, la situación es algo que tiene que ser compatible con las cualidades del líder; para Hersey-Blanchard, es el nivel de madurez de los subordinados que dirigen; para House es el trabajo asignado a los subordinados. Para Vroom y Yetton, la situación es un problema de decisión al que se enfrenta el líder.
Cada problema o decisión presenta una peculiar combinación de características que deben influir en la elección que el líder haga sobre el estilo de liderazgo a aplicar al mismo.
El eje central del modelo lo constituye el método para seleccionar entre cinco procesos de decisión, que van desde AI (el más autocrático) hasta GII (el más participativo). Esto se logra por medio de un análisis situacional que utiliza siete "atributos del problema". Para determinar cuál es el proceso más eficaz de toma de decisiones, el líder evalúa la importancia de su decisión inmediata basándose en los siete factores siguientes:

1. Atributo A: Importancia de la calidad de decisión

La expresión de calidad de decisión se refiere a los aspectos técnicos de la decisión. Una decisión es de gran calidad si es consecuente con los objetivos que la empresa pretende alcanzar y con la información potencialmente disponible. Una solución de gran calidad "resuelve el problema" o bien tiene grandes probabilidades de lograrlo.
Este atributo cumple dos funciones dentro del modelo. En primer lugar, afecta a la importancia de los demás atributos. Si la calidad de la decisión es importante, otras cualidades se convierten a su vez en críticas para una decisión eficaz.
La segunda función es más directa. Si las demás cosas permanecen constantes, aquellas decisiones de gran importancia en las que la calidad de la decisión tenga, a su vez, considerable importancia, permiten procesos más participativos.

2. Atributo B: Información del líder respecto al problema

Si un problema o decisión incluye un requisito de calidad, se necesita información que permita crear y evaluar alternativas inteligentemente. Este atributo se centra en el grado de información de que dispone el líder para resolver el problema o tomar la decisión sin ayuda de sus subordinados. Vroom y Yetton dan al término "información" el significado de datos técnicos relevantes sobre las consecuencias externas de las alternativas, y no el de información sobre qué solución "gustará" más a los subordinados. En general, el modelo prescribe una opción más participativa por parte del líder cuando éste carezca de información.

3. Atributo C: Grado de estructuración del problema

Un problema estructurado es aquel en el cual quien ha de tomar la decisión conoce los tres componentes siguientes del problema:

- Su estado actual.
- Su estado deseado.
- Los mecanismos que le permitirán pasar de aquél a éste.

Puede ocurrir, también, que quienes han de tomar la decisión tengan menor experiencia en afrontar determinados problemas. Puede que no entiendan bien el estado actual y que sea preciso elaborar un diagnóstico sobre el mismo.
Son los problemas no estructurados los que requieren una dirección participativa, procesos de grupo y sesiones de "brainstorming". El papel de este atributo de un problema de Vroom-Yetton es similar: recomendar procesos más orientados hacia el grupo para problemas peor formulados o comprendidos.

4. Atributo D: Importancia de la aceptación de la decisión por los subordinados para una puesta en práctica efectiva

La eficacia de las decisiones depende no sólo de su calidad sino también de su aceptación por los subordinados. El grado de aceptación de las mismas por parte de los subordinados varía según cuáles sean las decisiones. Este atributo tiene mucho en común con el atributo A en el sentido de que regula los efectos de otros factores. Pero se diferencia de él en la necesidad de aceptación y apoyo para conseguir poner en práctica la decisión.
Dos factores intervienen en nuestras opiniones sobre la importancia de la aceptación. En primer lugar, el papel que deben desempeñar los subordinados en la ejecución de la decisión. Si no van a tener ninguna participación en ésta, la necesidad de su aceptación es mínima. Estas situaciones se califican de "problemas extraños".
En segundo lugar, si los subordinados van a ejecutar la decisión, el papel que desempeñen puede exigir tan sólo una serie de pasos rutinarios y preestablecidos que demanden muy poco esfuerzo mental por su parte. Estas situaciones precisan del cumplimiento de los subordinados, pero no de su aceptación ni de compromiso alguno por su parte.
Como la participación tiende a producir un sentimiento de aceptación y de copaternidad respecto a la decisión, el modelo trata la existencia de un requisito de aceptación como una señal de que se requieren procesos más participativos de toma de decisiones.

5. Atributo E: Probabilidades de que la decisión del líder sea aceptada por los subordinados

Si bien es cierto que la participación en la toma de decisiones tiende a producir aceptación de la misma, no debemos perder de vista el hecho de que hay determinadas circunstancias que hacen que decisiones totalmente autocráticas sean aceptadas de inmediato por los subordinados.
Según la teoría de French y Raven (1959), tres de las bases de poder que darán lugar a la aceptación de las decisiones del líder son:
1) El poder legítimo: se origina en la recíproca aceptación de las "reglas del juego". Ellos señalan que el poder legítimo sólo actúa cuando aquellos sobre quienes se trata de influir aceptan como algo legítimo dicho intento para influir sobre ellos. Si los subordinados consideran que el líder debe tomar la decisión o que el líder tiene derecho a hacerlo, se puede afirmar que éste posee poder legítimo.
2) El poder de la pericia: es la base del poder de la mayoría de los profesionales. En las empresas, es más probable que se acepten y se apoyen las decisiones de aquellos líderes y directivos considerados como personas informadas y conocedoras de su trabajo y se exprese abierta oposición a las decisiones de líderes considerados como ignorantes y desinformados. Para ser eficaz, la pericia, debe existir "de cara al público". Lo que cuenta para que una decisión sea aceptada no es tanto estar en posesión de conocimientos, sino el hecho de que los demás lo crean así.
3) El poder de atracción o de referencia: se basa en sentimientos positivos hacia el líder. Entre dichos sentimientos figuran la confianza, el respeto o la admiración. La palabra "carisma" se utiliza para calificar a una de las más importantes manifestaciones del poder de atracción. Los dirigentes de las empresas suelen ejercer cierto control sobre la asignación de trabajos, los salarios y las posibilidades de ascenso de sus subordinados. ¿Les proporciona esto algún poder? La respuesta es " ¡sí... pero...! ". La influencia que se deriva de controlar premios y sanciones, si no va acompañada por cualquiera de las otras bases del poder, dará lugar a que se cumplan, pero no a que se acepten las decisiones del dirigente. La gente pondrá en práctica lo decidido porque "tienen que" hacerlo y no porque "quieran hacerlo". Los premios y sanciones son muy útiles para conseguir que la gente haga cosas que puedan ser vigiladas, medidas y observadas. Sin embargo, para conseguir otras cosas más intangibles, como el compromiso y la aceptación de las decisiones, se sitúan en un segundo plano, muy por detrás de la legitimidad, la pericia y la atracción. Las probabilidades de aceptación de una decisión autocrática tomada por un líder dependen no sólo del poder del líder, sino también de la decisión concreta que haya tomado. Hay decisiones que son más fáciles de "vender" que otras. La cantidad que se necesita de cada uno de los tres poderes se debe establecer en relación con las necesidades de cada decisión concreta. En el modelo se recomienda una mayor participación cuando el líder carece del poder necesario para "vender su propia decisión".

6. Atributo F: Congruencia entre los objetivos de la empresa y los de los subordinados

Hace casi cincuenta años, Mary Parker Follett aludía a las cualidades del líder de empresa eficiente con estas palabras: "Por encima de todo, debe conseguir que sus compañeros de trabajo entiendan que no se trata de alcanzar un objetivo propuesto por él, sino de lograr un objetivo común, fruto de los deseos y de las actividades del grupo". La existencia de objetivos comunes facilita el camino hacia la toma conjunta de decisiones.
En el modelo Vroom-Yetton, la congruencia de objetivos desempeña un papel similar: en el contexto de una decisión determinada, el hecho de compartir objetivos es señal de mayores beneficios potenciales si se utilizan métodos más participativos.

7. Atributo G: Conflicto o desacuerdo entre los subordinados

La congruencia de objetivos puede coexistir con una dosis considerable de conflicto o desacuerdo acerca de cómo llegar a ellos. El conflicto se puede plantear tanto respecto a medios como a fines.
Hay cuatro propuestas aparentemente razonables, que se pueden formular sobre las consecuencias de un conflicto, cada una de las cuales influye en la toma participativa de decisiones. El conflicto entre personas...

1) Puede aumentar el tiempo que necesitan para tomar decisiones conjuntas.
2) Puede polarizarse y ser causa de división en sus relaciones posteriores.
3) Puede llevar a pensar con mayor claridad y a tomar mejores decisiones.
4) Es señal de que deberían actuar con más frecuencia, para tratar de solucionar sus diferencias.

Las dos primeras propuestas implican que se han de evitar los conflictos. La tercera y la cuarta, implican que se debe hacer frente al conflicto. La existencia de conflictos debe ser una señal para iniciar prácticas más participativas, animando a quienes sustentan opiniones distintas a que se relacionen entre sí para resolver problemas.
En el modelo, el conflicto desempeña un papel de mucha menos importancia que el de cualquiera de los otros atributos. Su papel es básicamente el de "afrontar el conflicto" en lugar de "evitar el conflicto" y procede claramente de la cuarta proposición anteriormente expresada. La presencia de conflictos o diferencias debe indicar que se necesita una solución más participativa, en la que se puedan resolver las diferencias antes de tomar la decisión.

TREPAR POR UN "ÁRBOL DE DECISIONES"

Cada uno de los siete atributos de un problema viene representado por una pregunta con dos respuestas: sí - no. Las respuestas sirven de base para seleccionar los procesos de decisión (desde AI hasta GII).
Gran parte del trabajo del modelo se lleva a cabo mediante siete reglas. Éstas son de dos tipos: las tres primeras son reglas de calidad, por cuanto tratan de proteger la calidad de la decisión y las cuatro siguientes son reglas de aceptación, que desempeñan una función similar en cuanto a la aceptación de la decisión.
En la parte superior del árbol de decisión se colocan las preguntas relacionadas con cada uno de los atributos del problema. Se entra al árbol por la parte izquierda, donde dice "Plantee el problema" y se formula la primera pregunta: ¿Existe un requisito de calidad en el problema? La respuesta sí o no, nos marca el camino que lleva a otro cuadrado que representa otra pregunta cuya letra aparece encima de dicho cuadrado. El proceso continua hasta llegar a un "nudo terminal" ( un final del árbol) y a uno o más de los procesos alternativos de decisión. En ese punto, se habrán aplicado las siete normas y se habrán eliminado aquellos procesos de decisión que puedan afectar negativamente tanto a la calidad como a la aceptación de la decisión. Lo que queda es lo que se denomina "conjunto factible".

Para ciertos tipos de problemas sólo queda una alternativa en el conjunto factible. Para la mayoría delos problemas siempre hay dos o más alternativas factibles.
Vroom y Yetton proponen dos métodos alternativos de selección dentro del conjunto factible, cada uno de ellos basado en una consecuencia diferente de la participación.
El modelo A, llamado también "modelo eficiente en el tiempo", se basa en la premisa de que los métodos más participativos son más lentos y precisan que cada una de las personas que intervienen en la decisión les dediquen más tiempo. Este modelo recomienda para cada problema la alternativa más autocrática de las que forman parte del conjunto factible. Es un modelo a corto plazo y se centra en la eficacia de una decisión inmediata y requiere un tiempo mínimo para alcanzar dicho objetivo.
El modelo B, denominado "modelo de inversión del tiempo", se basa en que la participación tiene consecuencias creativas. Selecciona la alternativa más participativa dentro del conjunto factible.
En el modelo Vroom-Yetton, los modelos A y B representan posturas extremas. El modelo A da importancia exclusiva al tiempo y ninguna al desarrollo, en tanto que el modelo B no concede importancia alguna al tiempo y la centra toda en el desarrollo.


TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:

1. Edad del liderazgo de conquista.

Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

2. Edad del liderazgo comercial.

A comienzo de la edad industrial, la gente empezaba a buscar a aquellos que pudieran indicarle cómo levantar su nivel de vida.

3. Edad del liderazgo de organización.

Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.

4. Edad del liderazgo e innovación.

A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

5. Edad del liderazgo de la información.

Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.

6. Liderazgo en la "Nueva Edad".

Los líderes necesitan saber cómo se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber cómo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo. A pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Tendrán que ser capaces de suministrar lo que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

¨ Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

¨ Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.

¨ Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.

¨ Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.


CONCLUSIÓN

Aclarado el proceso del liderazgo, cabe agregar que, como surge de todo lo dicho, si se pretende motivar a los participantes de una organización, para lograr no sólo que entre todos se satisfagan los objetivos de ella, sino también que quienes participan encuentren en la acción beneficios para la consecución de sus objetivos individuales, se debe conseguir una cabal integración entre las metas del grupo humano y la meta de la organización.
Para esto es necesario que quienes posean autoridad formal tengan la suficiente habilidad, capacidad y sensibilidad como para erigirse en lideres del grupo humano en general.


FUENTE :http://www.rrppnet.com.ar/liderazgo1.htm

“Para Lograr la Felicidad, según la Universidad de Harvard.”

“Para Lograr la Felicidad, según la Universidad de Harvard.”

La Universidad de Harvard diseñó un curso sobre Felicidad, miles de personas han asistido y han logrado cambiar su estado de ánimo, Sigue algunos tips Universidad de Harvard de este curso, para que tú también aprendas técnicas sencillas y muy efectivas para sentirte FELIZ Y POSITIVO.

TIP 1
Practica algún ejercicio: (caminar, ir al gimnasio, yoga, natación, etc.). Los expertos aseguran que hacer ejercicio es igual de bueno que tomar un antidepresivo para mejorar el ánimo, 30 minutos de ejercicio es el mejor antídoto contra la tristeza y el estrés.

TIP 2
Desayuna: algunas personas se saltan el desayuno porque no tienen tiempo o porque no quieren engordar. Estudios demuestran que desayunar te ayuda a tener energía, pensar y desempeñar exitosamente tus actividades.

TIP 3
Agradece a la vida todo lo bueno que tienes: Escribe en un papel 10 cosas que tienes en tu vida que te dan felicidad. Cuando hacemos una lista de gratitud nos obligamos a enfocarnos en cosas buenas.

TIP 4
Se asertiva(o): pide lo que quieras y di lo que piensas. Estas demostrado que ser asertivo ayuda a mejorar tu autoestima. Ser dejada y aguantar en silencio todo lo que te digan y hagan, genera tristeza y desesperanza.

TIP 5
Gasta tu dinero en experiencias no en cosas: Un estudio descubrió que el 75% de personas se sentían más felices cuando invertían su dinero en viajes, cursos y clases; mientras que solo el 34% dijo sentirse más feliz cuando compraba cosas.

TIP 6
Enfrenta tus retos: No dejes para mañana lo que puedes hacer hoy. Estudios demuestran que cuanto más postergas algo que sabes que tienes que hacer, mas ansiedad y tensión generas. Escribe pequeñas listas semanales de tareas a cumplir y cúmplelas.

TIP 7
Pega recuerdos bonitos, frases y fotos de tus seres queridos por todos lados. Llena tu refrigerador, tu computadora, tu escritorio, tu cuarto y TU VIDA de recuerdos bonitos.

TIP 8
Siempre saluda y se amable con otras personas: más de cien investigaciones afirman que solo sonreír cambia el estado de ánimo.

TIP 9
Usa zapatos que te queden cómodos: “Si te duelen los pies te pones de malas” asegura el Dr. Keinth Wapner presidente de la Asociación Americana de Ortopedia.

TIP 10
Cuida tu postura: Caminar derecho con los hombros ligeramente hacia atrás y la vista hacia enfrente ayuda a mantener un buen estado de ánimo.

TIP 11
Escucha música: Está comprobado que escuchar música te despierta deseos de cantar y bailar, ésto te va a alegrar la vida.

TIP 12
Lo que te comes tiene un impacto importante en tu estado de ánimo.
a) Comer algo ligero cada 3-4 horas mantiene los niveles de glucosa estables, no te brinques comidas.
b) Evita el exceso de harinas blancas y el azúcar.
c) COME DE TODO.
d) Varía tus alimentos.

TIP 13
Siéntete Guapo
El 41% de la gente dicen que se sienten más felices cuando piensan que se ven bien. ¡Arréglate y ponte hermosa(o)!

Las MEJORES ANÉCDOTAS y PENSAMIENTOS de FACUNDO CABRAL

Cada mañana es una buena noticia, cada niño que nace es una buena noticia, cada hombre justo es una buena noticia, cada cantor es una buena noticia, porque cada cantor, es un soldado menos....“ Cuando me marché de mi casa, niño aún, tenía siete años, mi madre me acompañó a la estación, y cuando subí al tren me dijo: Este es el segundo y último regalo que puedo hacerte, el primero fue darte la vida y, el segundo, la libertad para vivirla.”




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ANECDOTAS DE FACUNDO CABRAL CONTADAS POR EL MISMO

Tomado de la página oficial: http://www.facundocabral.net

"El ahijado"

El poeta indio Tagore, que bautizara "mahatma", es decir, alma grande, a Ghandi, decía que cuando el hombre trabaja, Dios lo respeta, más cuando el hombre canta Dios lo ama.
Mi madre poco antes de morir, me dijo: muero contenta porque cada vez te pareces más a lo que cantas.
Juan Francisco, mi ahijado, dice, a sus dos años de edad, que soy artista porque canto, y que canto para poder comprarle chocolates, que es lo más razonable que escuché sobre mi oficio.


Borges

Cuando le pregunté a Borges porqué no había libros suyos en su biblioteca, me dijo: porque sigo teniendo el hábito de la buena lectura.
Cuando le pregunte qué le había parecido Arreola, que acababa de visitarlo, me dijo: es un verdadero caballero, me dejó dos o tres silencios.
Cuando le pregunté por Cien años de soledad, que le habían leído, me dijo: los primeros cincuenta años son memorables...
Al verme asombrado por su presencia en mi concierto, Ray Bradbury me dijo: me asombra que se asombre de encontrar un Bradbury viniendo de un país que tiene un Borges que es asombroso.

La Madre Teresa de Calcuta

Pregunté a la Madre Teresa en Calcuta: ¿cuándo descansa? y me dijo: Descanso en el amor. Le pregunté: ¿cuál es el lugar del hombre? y me dijo: Donde sus hermanos lo necesitan. Le dije: nunca la escuche hablar de política, y me dijo: Yo no puedo darme el lujo de la política, una sola vez me detuve 5 minutos a escuchar un politico, y en esos 5 minutos se me murió un viejecito en Calcuta.
Cada vez que yo entraba a la casa de la Madre Teresa, sentía que Dios recién había salido.
Una señora, impresionada por verla bañar a un leproso, le dijo: yo no bañaría a un leproso ni por un millón de dolares, a lo que Teresa contestó: Yo tampoco porque a un leproso solo se lo puede bañar por amor.

El viejo Tarahumara, el campesino chino

Pregunté a un viejo Tarahumara porqué no usaban armas para defenderse de los cuatreros, y me dijo: Si las armas fuesen necesarias, habríamos nacido con ellas.
Me dijo un campesino chino: Si quieres ser felíz un día emborrachate, si quieres ser felíz una semana cásate, si quieres ser felíz toda la vida se jardinero.


El maestro Rubinstein
En el Campo di Fiore, en el trastevere romano lo encontré, dándole migajas a las palomas. Le pregunté: ¿Usted es el que yo creo? y me dijo: Yo soy el que tú quieras. Le pregunté: ¿Usted es el maestro? Y me dijo: No, maestro es el que te puso delante de mi y a mi delante de ti. Yo soy Arthur Rubinstein.

El regalo de la libertad

Cuando me fuí de mi casa, niño aún, mi madre me acompañó a la estación, y cuando subí al tren me dijo: Este es el segundo y último regalo que puedo hacerte, el primero fue darte la vida, el segundo la libertad para vivirla.
La oración dilecta de mi madre decía: Señor, te pido perdón por mis pecados, ante todo por haber peregrinado a tus muchos santuarios, olvidando que estás presente en todas partes. En segundo lugar, te pido perdón por haber implorado tantas veces tu ayuda, olvidando que mi bienestar te preocupa más a ti que a mi. Y por último te pido perdón por estar aquí pidiéndote que me perdones, cuando mi corazón sabe que mis pecados son perdonados antes que los cometa, ¡ tanta es tú misericordia amado Señor!.

La mayoría es buena gente

Alguna vez me preguntó mi madre: ¿cuándo vas a dejar de pelear para comenzar a vivir?, ¡porque no se pueden hacer las dos cosas a la vez!.
Mi madre creía que que el día del Juicio Final el Señor no nos juzgará uno por uno -ardua tarea- sino el promedio, y si juzga el promedio estamos salvados porque la mayoría es buena gente.
El bien es mayoría, pero no se nota porque es silencioso -una bomba hace más ruido que una caricia, pero por cada bomba que destruye, hay millones de caricias que construyen la vida-.
Diría mi madre: Si los malos supieran qué buen negocio es ser bueno, serían buenos aunque sea por negocio.



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Facundo Cabral nació en un puerto argentino en mil novecientos treinta y siete, y desde que aprendió a caminar no se detuvo jamás.

Cuando se fue de su casa, niño aún, su madre lo acompañó a la estación y, cuando se subió al tren, le dijo: este es el segundo y último regalo que puedo hacerte, el primero fue darte la vida, el segundo libertad para vivírla, y Facundo cuidó de esa libertad como nadie, por eso es uno de los pocos hombres independientes que anda por este planeta, un lobo estepario que pasa por las ciudades para excitar a la gente.
Con los años, y casi todo el mundo recorrido, su fuego ganó en calidad porque antes quemaba y ahora ilumina, tanto que muchos dejan las drogas o la idea del suicidio después de escucharlo.
Nunca se detuvo en ningún lugar, ni en la fama que, dice, es asunto de los demás, no mío, porque yo vivo no vivo ni con ella ni por ella, la fama es un bullicio que sucede fuera de mi.


LOS MEJORES CITAS Y PENSAMIENTOS DE FACUNDO CABRAL

“ Cada mañana es una buena noticia, cada niño que nace es una buena noticia, cada hombre justo es una buena noticia, cada cantor es una buena noticia, porque cada cantor, es un soldado menos. Todo esto y mucho más, lo aprendí de mi madre, se llamaba Sara, la elegí como madre por la misma razón por la que Dios la eligió como hija. Nunca pudo aprender nada puesto que, cada vez que estaba por aprender, llegaba la felicidad y la distraía. Nunca usó agenda porque hacía sólo lo que amaba y eso, se lo recordaba el corazón. Se dedicó sólo a vivir y no le quedó tiempo para otra cosa.”

“ Me marché del pueblo dejando una novia. Muchos años después, al volver, me encontré una cuñada. Me quedé mirándola y, al ver lo que había hecho el tiempo con ella, me acerqué a mi hermano y le dije: ¡ Gracias¡. En aquella ocasión, mi hermano, acudió borracho a una fiesta del pueblo y sacó a bailar a una gorda vestida de negro, la que le dijo: No quiero bailar con usted por tres razones, porque usted está borracho, porque no sé bailar y porque soy ¡¡ el obispo¡¡¡.”

“ Me sorprendí cuando los periodistas corrieron a la casa de la madre de García Márquez, tras haber ganado éste el Nóbel. Todos estaban deseosos de conocer la opinión de la madre de Gabo, a lo que la señora les contestó: Yo no se nada de literatura, yo sólo sé que el Gabo tiene mucha memoria porque todo eso que escribió se lo contaron. Esto me recuerda al inefable Juan Rulfo, cuando las gentes le pedían, casi le reclamaban del porque no escribía, a lo que él respondió: No escribo porque la gente que me contaba las cosas, se murió.”

“ Me gusta volver a Roma, principalmente al Trastébere. Una tarde de otoño me encontré, en el Campo di Fiori con un señor al que todos quisimos mucho. Le estaba echando migas a las palomas. En aquella época el maestro tenía 88 años. Estaba allí, con su mujer. No me pude resistir; me acerqué y le dije: Es usted quíen yo creo ?. Me contestó. ¡Yo soy el que tú quieras!. Entonces le dije: ¡Es usted el maestro!. A lo que me respondió, el maestro es el que te puso a ti delante de mí, y a mí delante de ti, yo sólo soy Arthur Rubistéin.

“ Me gusta volver a México, allí, en San Cristóbal de las Casas acudí al templo donde oran los Chamulas y me quedé perplejo. Cambiaron las ofrendas. Ahora le llevan al templo huevos de gallina y Pepsi-Cola. ¡ Como si Dios no supiera que no hay nada como la Coca-Cola¡.

“ Un día me dijo Alberto Cortez: “ Facundo: vos sabés porque los argentinos hasta los cuarenta años somos engreídos, petulantes, soberbios. ¿ Sabes por qué?. ¡ Porque a partir de los cuarenta somos perfectos¡”. Y yo le dije: ¡ Gracias, Alberto¡

“ Me apasiona volver a Guadalajara. México es como mi casa. La Guadalajara de Arriola. Me encanta escuchar al maestro Juan José Arriola. Él me dijo un día: “ Nosotros, que somos buenas gentes, vamos a tener muchos hijos para que los malos no nos sigan ganando las elecciones.” Me gusta volver a la Guadalajara del Chente Fernández, que me dijo un día: “ Hay dos cosas que un buen charro debe tener; una buena vieja y una buena mula, eso sí, que la mula no sea muy vieja y que la vieja no sea muy mula.”

“ Dios tomó forma de mendigo y bajó al pueblo para acercarse a la casa del zapatero en que le dijo: “ Hermano, soy muy pobre, no tengo una sola moneda encima y mis sandalias están rotas, si tu me hicieras el favor.” A lo que el zapatero le respondió: “ Aquí todo el mundo viene a pedir y nadie a dar.” Dios le dijo: “ Yo puedo darte todo aquello que tú necesites.” ¿ Tú podrías darme un millón de dólares para que yo fuera feliz?. Yo puedo darte diez veces más que eso a cambio de algo; a cambio de tus piernas. A lo que el zapatero le respondió: “ Para qué quiero yo diez millones de dólares si no voy a poder caminar sólo”. Puedo darte, continuaba el Señor, cien millones de dólares a cambio de tus brazos. El zapatero, inquieto le dijo: “¿ Qué puedo hacer yo con cien millones de dólares si no voy a poder comer solo?.” El Señor le hizo la última tentativa al zapatero. Te voy a dar mil millones de dólares a cambio de tus ojos. El zapatero, asustado ante el mendigo le respondió: “ Qué hago yo con mil millones de dólares si no puedo ver a mi mujer, a mis hijos, a mis amigos.” El señor le dijo: “ Ah, hermano, hermano, qué fortuna tienes y no te das cuenta”.

“ Mi hermano trabajaba en correos y un día le pidió dos horas de permiso a su jefe y éste se las negó. Mi hermano le dijo: “ Mire usted, es que voy a ser padre. El jefe le dijo, haber empezado por ahí. Tómese el tiempo que quiera y que le vaya bien. Como a las cinco horas regresaba mi hermano y el jefe le dijo: “ ¡Qué, niño o niña?. “ Que se yo, viejo, ahora hay que esperar nueve meses.”

“ Mi abuelo era un genio para los números. Pasábamos un día por un campo y me dijo; “ Ahí hay trescientas ochenta y cuatro vacas.”. Yo, estupefacto le pregunté: ¿ Cómo haces para saber tanto de números, para saber con exactitud el número total de vacas?. Muy sencillo: cuento el total de las patas y las divido por cuatro.

“ Un marinero le dijo a mi abuelo: “ Si me das cuatro hierros te construyo un barco.” Y mi abuelo le respondió: “ Si tú me das a tu hermana, te hago la tripulación.”

“ Mi hermano fue comunista hasta que el capitalismo le dio una oportunidad. Y es comprensible: el joven que no es socialista no tiene futuro y el adulto que no es conservador es que no tiene cabeza. Mi hermano decía que el dinero no hace la felicidad, pero la pobreza menos, así que decidió pasar esta desdicha que es la vida, con comodidad.”.

“ Mi sobrino escuchó a su padre que un día le dijo: “ Siéntate ahí que vamos hablar del sexo.” Mi sobrino, con doce años, se quedó mirando a su padre y le dijo: “ ¿Qué quieres que te explique, papá?”

“ Estábamos un día en Nueva York y, a la salida del teatro Lincon Center, se me acercó un periodista y me espetó: “ Señor CabraL. Yo estoy de acuerdo en todo lo que usted ha dicho esta noche, excepto en que Dios es siempre justo. Si Dios fuera siempre justo, usted debería tener tanto difusión, tanto éxito como Julio Iglesias.” A lo que yo le respondí: “ Claro que Dios es siempre justo. Julio Iglesias tiene más difusión, más éxito que yo puesto que necesita del dinero mucho más que yo para vivir. Yo, que necesito más libertad que Julio para vivir, por eso Dios me hizo más libre.”

“ América, Estados Unidos, es el único lugar del mundo donde uno puede ser un mal actor y un mal presidente, todo a la vez. Allí, en Estados Unidos, los negros se hacen boxeadores para poder pegarles a los blancos ¡¡ legalmente¡¡.

“ Mi tío, que sabia casi todo, me dijo un día: “ Si nos sacaran todas las pendejadas que nos han enseñado, por lo menos seríamos Octavio Paz.”. Mi tío me decía que fue seis años a la escuela, ¡ pero nunca entró¡.

“ La gente es todo lo vieja que quiera ser. He visto algunas muchachas con 20 años y estar totalmente envejecidas, por el contrario, conozco a una muchachita con 83 años, Teresa de Calcuta, que nos enseña a vivir todos los días.”.

“ Un negro en la nieve es un blanco perfecto.”

“ Me contaba mi abuela en torno al día que murió Carlos Gardel. Esto ocurría en el año 1935. La noticia fue difundida por la radio. Se hicieron eco todos los barcos extranjeros anclados en el puerto de Buenos Aires. Se pusieron a sonar todas las sirenas al mismo tiempo, alguien dijo que en señal de duelo. ¿ Qué sentiste ante la muerte de Gardel, abuela?. A lo que ella me contestó: “ Caramba, ahora si que somos pobres de verdad¡”.

“ Si amas al dinero a lo sumo llegarás a un banco, pero si amas a la vida, seguramente llegarás a Dios.”

“ Me temo que Dios, a la hora del juicio final, nos juzgará por el promedio ya que, sería una ardua tarea juzgarnos uno por uno. No creo que Dios diga La Madre Teresa, 10 puntos, Margaret Tácher 2 puntos; no. Como digo, Dios nos juzgará por el promedio y, siendo así, estamos salvados ya que la mayoría son buena gente.”

“ Un hombre que habla con las palomas no está loco, sino, benditamente enamorado.”

“ La humanidad no es una caravana de desesperados, sino una bendita familia festejando el amor.”

“ Pregunté a un viejo Tarahumara porque no usaban armas para defenderse de los cuatreros, y me dijo: “ Si las armas fueran necesarias, habríamos nacido con ellas.”

“ Un campesino chino me dijo un día: “ Si quieres ser feliz un día emborráchate, si quieres ser feliz una semana, cásate, y si quieres ser feliz toda la vida, se jardinero.”

“ Un día la pregunté a la Madre Teresa; ¿ Cuándo descansa?. A lo que ella me respondió: Yo descanso en el amor. Le dije, ¿ Madre, cual es el lugar del hombre?. Donde su hermano lo necesita. Ella, la Madre, a la que nunca le escuché hablar de política, un día le pregunté por qué?. Me dijo: Yo no puedo darme el lujo de la política, una vez estuve 5 minutos escuchando a un político y en ese tiempo se me murió un viejecito en Calcuta. Una señora al ver como la Madre Teresa curaba a un leproso se atrevió a decirle que ella no haría aquello por ningún dinero en el mundo. Y la Madre le respondió: “ Ni yo tampoco; esto lo hago por amor.”. Cada vez que yo entraba a la casa de la Madre Teresa, sentía que Dios recién había salido.”
“ Mi madre, poco antes de morir me dijo: “ Muero contenta porque cada vez te pareces más a lo que cantas.” Juan Francisco, mi ahijado, dice, a sus dos años de edad, que soy artista porque canto, y que canto para poder comprarle chocolates, que es lo más razonable que escuché sobre mi oficio.”

“ El poeta indio Tagore, que bautizara “Mahatma”, es decir, alma grande, a Gandhi, decía que cuando el hombre trabaja, Dios lo respeta, más cuando el hombre canta, Dios lo ama.”

“ Al verme asombrado por su presencia en mi concierto, Ray Bradbury me dijo: “ Me asombra que se asombre de encontrar un Bradbury viniendo de un país que tiene un Borges que es asombroso.”

“ Yo sigo siendo tan inocente que, me sigue alumbrando la bendita esperanza de que un día, los poetas gobernarán el mundo.”

“ Me gusta volver al Ecuador y sentarme frente al Cotopaxi, el volcán sagrado, principalmente en sábado. Me gusta volver a Calcuta porque ese es el centro de la Madre Teresa. Me gusta volver a España, porque allí reina la alegría.

“ Un día, al volver a mi pueblo me encontré a mi hermano llorando porque lo había abandonado su mujer. Mi madre me preguntó que cuantos habitantes habrán en el mundo. No lo se con exactitud, le dije, pero se calcula que habremos unos cinco mil doscientos millones de personas en el mundo. Y dijo mi madre: “ Y con tantos miles de millones de personas que hay en el mundo, hay algunos que lloran por uno solo. Es como si tuviera uno cinco mil millones de pesos y lloraras porque has perdido un peso.”

“ Bienaventurado el Mahatma Gandhi que fue el que dijo que hace casi dos mil años que estamos festejando el amor; o sea, el nacimiento de Jesús, no el de Herodes.”

“ Escapa de los que compran lo que no necesitan, con dinero que no tienen, para agradar a gente que no vale la pena.”

“ Si los malos supieran lo buen negocio que es ser bueno, serían buenos, aunque sólo fuera por negocio.”

“ El bien es mayoría, pero no se nota porque es silencioso. Una bomba hace mucho más ruido que una caricia, pero por cada bomba que destruye, existen millones de caricias que construyen la vida.

“ Cuando me marché de mi casa, niño aún, tenía siete años, mi madre me acompañó a la estación, y cuando subí al tren me dijo: Este es el segundo y último regalo que puedo hacerte, el primero fue darte la vida y, el segundo, la libertad para vivirla.”
“ La oración dilecta de mi madre decía: “ Señor, te pido perdón por mis pecados, ante todo por haber peregrinado a muchos santuarios, olvidando que estás presente en todas partes. En segundo lugar, te pido perdón por haber implorado tantas veces tu ayuda, olvidando que mi bienestar te preocupa más a ti que a mí. Y por último te pido perdón por estar aquí pidiéndote que me perdones, cuando mi corazón sabe que mis pecados son perdonados antes de que los cometa. ¡ Tanta es tu misericordia amado Señor¡”.

“ La señora Indira Gandhi le encantaba desayunar conmigo, me invitaba muchas veces para que le contara historias de Eva Duarte, a la que admiraba de forma profunda, tanto como yo la admiré. Cuando ya le conté todo cuanto supe de Evita, comencé a inventarme bellas historias de ella, pensando que la señora Indira no se iba a dar cuenta. Un día, la señora Indira me dijo: “ Facundo, te espero mañana para desayunar, espero me sigas contando historias de Evita...., aunque sean inventadas.”

“ La maestra de mi pueblo se llamaba Dorotea. Era muy respetada por todos. ¡ Por eso se marchó del pueblo, para ver si tenía más suerte!.

“ Mi pueblo tenía una sola calle. Un día, un alcalde progresista, dijo que la calle sería de dirección única. Así que los que nos fuimos, nunca pudimos volver sin cometer una infracción."
" Yo les digo a los pobres lo mismo que les digo a los ricos: Contar conmigo ya que, con amor todo es posible.”

“ Un día me encontré a un mendigo sentado junto a un basurero, al que le pregunté cual era el mejor lugar del mundo, a lo que él me respondió: ¡ Este¡. Si aquí me trajo Dios, dudo que en el mundo hubiera encontrado un lugar mejor para mí.”

“ La ignorancia es un modo inconsciente del mal.”

" Mi abuelo persiguió a las muchachas hasta los noventa años. Pero ya no se acordaba para qué."

" Usted bebe mucho, le dijo el médico a mi abuelo que tenía el mal de parkinson. Y mi abuelo le dijo: no crea se me cae bastante."

" Somos hijos del amor, por lo tanto no es difícil sospechar que nacemos para la felicidad. Fuera de la felicidad son todo pretextos. Además debemos ser felices por nuestros hijos, pues nada hay como recordar padres felices."

" Somos hermanos de Heráclito, aquel que sabía que no bajaremos dos veces al mismo río, porque no nos bañaremos dos veces en las mismas aguas. La vida es cambio constante."

" Somos hermanos de Macedonio Fernández, el que decía: no creo en la vida de lo que no se ama ni en la muerte de lo amado."

" Somos hermanos de Demócrito, el que se hizo quemar los ojos para poder pensar; porque decía que el mundo era tan bello que lo distraía."

" Somos hermanos de la Madre Teresa, la que sabía que el lugar del hombre está donde sus hermanos le necesitan. ¡Vean que familia!."

" El que no está dispuesto a perderlo todo, no está preparado para ganar nada."

" La pobreza no es una virtud, salvo que favorezca tu libertad."

" El conquistador por cuidar su conquista, se convierte en esclavo de lo que conquistó. Es decir, que jodiendo se jodió."

" Por el mundo caminado, he podido comprobar que el que facílmente halaga, facílmente insultará."

" El amor nunca se muere, sólo cambia de lugar."

" La vida es el presente y eternamente lo has de gozar."

" Tienes un cerebro como Einstein, tienes un corazón como Jesús, tienes dos manos como la Madre Teresa, tienes una voluntad como Moises, tienes un alma como Gandhi, tienes un espíritu como Buda. Entonces, cómo puedes sentirte pobre y desdichado."

“ No hieras ni ofendas a nadie, pues de uno en otro, puede volver a tí convertido en una bomba."

" No hay que ser pobre para alegrar a Dios, porque el Señor no tiene problemas sociales. Por eso el sol y la lluvia son para todos."

" Dios te quiere féliz y para ser féliz hay que hacer lo que uno ama; porque el amor te acerca a todo, porque el amor es valiente; es la antítesis del miedo, que es el peor dictador"

" Nunca voy con los que lloran y siempre con los que cantan. Los paisanos de mi pueblo cuando tienen un dolor, en lugar de andar llorando, cantan debajo del sol."

" La sociedad humana esta tan mal por las fechorías de los malos, como por el silencio cómplice de los buenos."

" Bienaventurado el que no cambia el sueño de su vida por el pan de cada día."

" Bienaventurado el que sabe que compartir un dolor es dividirlo y compartir una alegría es multiplicarla."

" Olvidar cosas malas, también es tener buena memoria, decía Martín Fierro. Yo digo: el olvido es una gentileza de Dios."

" Lo mejor de uno son los otros. Esa gente que le puso alas a mi vida, imagen, que me transformó en esto que soy; un hombre rico, inmensamente rico, en la condición que sea y donde fuere."

" Siempre, con lo que tengas, se puede, se debe empezar de nuevo. Tenemos el deber de ser felices."

" El Señor no nos va a preguntar que hicimos con el dinero, sino qué hicimos con la alegría, inevitable para vivir."

" La vida es hambre o festín. Tú eliges."

" Para vivir mejor, hay que ser mejor. Nadie puede hacerlo por vos."



ESTA LA PUERTA ABIERTA

Está la puerta abierta,
la vida está esperando
con su eterno presente,
con lluvia o bajo el sol.

Está la puerta abierta,
juntemos nuestros sueños
para vencer al miedo
que nos empobreció.

La vida es encontrarnos,
para eso nacemos,
porque el punto más alto
es llegar al amor.

Y no hay amor de uno,
sólo hay amor de todos,
y por ese motivo
estamos hoy aquí.

Está la puerta abierta,
la vida está esperando
con su eterno presente,
con lluvia o bajo el sol.

Está la puerta abierta,
juntemos nuestros sueños
para vencer al miedo
que nos empobreció.

Iremos de uno en uno,
después de pueblo en pueblo
hasta rodear al mundo
con la misma canción.

Todas las cosas bellas
comenzaron cantando,
no olvides que tu madre
cantando te acunó.

Todas las cosas bellas
comenzaron cantando,
no olvides que tu madre
cantando te acunó.

Facundo Cabral


http://www.solidaridad.net/articulo751_enesp.htm

GRACIAS A MIS ALUMNOS DE ZOOCTENIA

estimadas alumnos y alumnas

Agradezco a tdos mis queridos alumnos
me emociono ver su hojita escrita mis alumnos de zootecnia
no hay palabras sino mucho cariño y estima
para mi es mas importante su estima
saben me hicieron llorar de alegria
eso me hace tomar fuerza para verlos pronto
POR FAVOR ENVIARLES ESTE MENSAJE AMIS Queridos Alumnos:
RAMIREZ LOPEZ
GUERRERO
TICLIA
CEDANO
LOYAGA
que Dios los cuide , un abrazo de lo mejor para uds.
muchisimas gracias

agrdeciendo por su apoyo

Dios la bendiga espero algun dia verlos
que espero siga siendo cada vez màs y eneseñar lo q aprendi del grande
FACUNDO CABRAL y MADRE TERESA, JUAN PABLO
hasta pronto,
saludos cordiales
prof Lily

ECONOMIA .CONCEPTOS BASICOS

Economía es el estudio de cómo la gente en cada país o grupo de
países utilizan o administran sus recursos limitados con el objeto de
producir bienes y servicios y distribuirlos para su consumo entre los
miembros de la sociedad de modo que satisfagan sus necesidades.
El propósito de la economía es bosquejar un proyecto de prosperidad para los
individuos y para la sociedad. Para ello hace el análisis a soluciones de eficiencia
en la producción, distribución, oferta y la demanda de bienes y servicios.
Debido a que la escasez nos lleva a economizar y a elegir el máximo beneficio al
mínimo costo, a veces se conoce a la economía como la ciencia de la elección,
que predice en qué forma los cambios de circunstancias afectan las elecciones de
las personas. Esta comprensión exige contar con teorías que expliquen el
funcionamiento de los fenómenos económicos, y para ello hay que recurrir a la
abstracción. (MOCHÓN Y BECKER,1997)
La actividad económica es el uso de
recursos que hace la gente para afrontar la escasez y generar riqueza.
Economizar es hacer el mejor uso de los recursos disponibles, limitados frente a
las necesidades.
Optimizar es evaluar el mejor uso de los recursos y procurar el máximo beneficio
al mínimo costo, dentro de los límites de lo posible.
Fenómenos como el desempleo y la inflación son referente común en las
intervenciones económicas.

Preguntas fundamentales para producir riqueza: Asignados recursos escasos,
la economía intenta responder cinco problemas fundamentales:
¿Que debería producirse?
¿Para quienes?
¿Cuánto?
¿Cómo?
¿Cuándo?.
Qué y cuánto producir pertenece a un nivel de referencia de lógica económica
para elegir bienes y servicios que satisfagan necesidades, atendiendo
determinadas procesos o modos de producción.
Cómo producir corresponde a un nivel de referencia tecnológico para lograr la
eficiencia productiva. Presupone una eficiente combinación, una óptima elección
de los recursos para la maximización de los beneficios.
Para quién producir pertenece a un nivel de referencia social, para obtener la
eficiencia distributiva orientada al bienestar general donde se incluyen segmentos
objetivos de la población.
El proceso es:
Recursos Naturales
Bienes y servicios intermedios
>>bienes y servicios finales.
El experimento con un billete Al romper un billete, muchos supondrán que se ha destruido la riqueza. Sin embargo se ha reducido la posibilidad de bienestar para esa persona que tuvo el billete, mientras que la riqueza del resto de la gente ha aumentado debido que ha incrementado su poder de compra de la moneda circulante al reducirse en la cantidad de billetes.
En otras palabras, simplemente se ha redistribuido la riqueza.

El propósito básico de la actividad económica es cambiar los bienes no
terminados y sin valor por bienes útiles y terminados. Trabajadores,
terratenientes y empresarios colaboran en cada etapa de la producción.
El principio económico:
“MÁXIMO BENEFICIO CON EL MÍNIMO DE ESFUERZO”
En cualquier actividad económica, los individuos orientan sus acciones guiados
por una norma natural: obtener el mejor resultado con una cantidad dada de
medios, o bien, lograr un determinado resultado empleando la menor cantidad de
medios posible. El costo de oportunidad de cualquier acción es la mejor alternativa desechada.
Costo en pesos: a menudo expresamos el costo de oportunidad en pesos. Pero
sólo es una unidad de medida convencional. Los pesos que se gastan
en un libro no están disponibles para gastarlos en un disco. Pero el costo de
oportunidad del libro no son los pesos que se gastaron en él, sino el disco del
que nos privamos. Costo en tiempo: el costo de oportunidad de un bien incluye el valor del tiempo dedicado a obtenerlo. Si se tarda una hora en ir al dentista, el valor de esa hora
Un agricultor intentará cosechar el máximo número posible de toneladas de café habiendo
dispuesto para ello de una cantidad fija de hectáreas sembradas, semillas, fertilizantes,
implementos agrícolas, etc. Del mismo modo, ese agricultor puede desear recolectar, por
ejemplo, diez toneladas de café tratando de emplear el mínimo indispensable de tierra cultivable,
insumos y demás elementos necesarios. Transformación de recursos para la
generación de riqueza y mejorar las condiciones de bienestar general Problemas económicos
fundamentales:
• ¿Qué y cuánto producir?
• ¿Cómo producir?
• ¿Para quién producir?




Si como hemos visto el principal objetivo de la ciencia económica es
comprender cómo funcionan las relaciones de oferta y demanda de bienes y
servicios ordenados a satisfacer necesidades, se requiere contar con teorías que
expliquen el funcionamiento de los fenómenos económicos.
La Economía positiva se define como la ciencia que busca explicaciones
objetivas del funcionamiento de los fenómenos económicos; se ocupa "de lo que
es o podría ser". Trata de establecer proposiciones del tipo "si se dan tales
circunstancias, entonces tendrán lugar tales acontecimientos".
La Economía normativa ofrece prescripciones para la acción basadas en juicios
de valor personales y subjetivos; se ocupa "de lo que debería ser". Responde a
unos criterios éticos, ideológicos o políticos sobre lo que se considera deseable o
indeseable.¹
Por ejemplo, desde un punto de vista de la economía normativa existe la
discusión acerca del tamaño del estado. Unos son partidarios de reducir su peso
dentro de la economía global y otros opinan en favor de aumentar su importancia.
La Doctrina Social de la Iglesia propone como ejemplo un tipo de economía
normativa. En cambio, un enfoque positivo se limita a indicar cuál es el peso
relativo del sector público sin valorar si es deseable aumentarlo o disminuirlo.
En la vida real, sin embargo, los componentes positivo y normativo de la ciencia
económica se suelen mezclar, de manera que es difícil separarlos. La mayoría de
los economistas tienen puntos de vista sobre cómo debería funcionar la sociedad
y ellos están presentes cuando se hacen recomendaciones en favor o en contra
de una política determinada.
Las relaciones económicas de los hombres en sociedad producen fenómenos
económicos: el supermercado lleno de compradores en épocas de inflación,
largas colas frente a las instituciones bancarias cuando éstas tienen problemas
para hacer frente a los pagos, etc
Además de economía positiva y economía normativa, también se puede hacer
otra clasificación ente macroeconomía y microeconomía. Para entender mejor una
de ellas se requiere entender las otras.
La macroeconomía es el estudio de la economía como un todo –incluyendo el
crecimiento en el ingreso, cambios en los precios y la tasa de desempleo. Su
estudio abarca: las magnitudes de la economía nacional, la economía
internacional, las fluctuaciones económicas, el crecimiento económico. Atiende
tanto la explicación de eventos económicos como el impacto de políticas ante
probables comportamientos económicos.
La macroeconomía tiene que ver con el nivel general de la actividad económica,
busca la imagen que muestre el funcionamiento de la economía en su conjunto
trata de agregados, o sea, un cuerpo complejo constituido por varios elementos
que tienen en común ciertas cualidades (un sector productivo, una región
geográfica, la economía de un país, la suma de salarios pagados en un año en
una provincia, el producto agrícola de un país en un cierto lapso, etc.) (También
puede tratarse de variables más totalizadoras, como el consumo, la inversión y el
producto bruto interno de una nación)
El propósito de la macroeconomía es obtener una visión simplificada, pero que al
mismo tiempo permita conocer y actuar sobre el nivel de la actividad económica
de un país determinado o de un conjunto de países. Sus problemas centrales
tienen que ver con el desempleo, la inflación y el crecimiento económico.
Establecer si los precios se consideran flexibles o fijos es un supuesto crucial para
el modelo macroeconómico. Algunos economistas consideran que la relación de
oferta y demanda describe el comportamiento de la economía en el largo plazo,
mientras que los precios son fijos en el corto plazo.
Cuando el objeto de estudio se ubica en el nivel de las unidades económicas
(empresas, familias, mercado de un bien específico), el tema se encuadra dentro
de la óptica microeconómica).
La microeconomía es el estudio de cómo las firmas y los individuos toman
decisiones y cómo estas determinaciones interactúan. Una vez que los eventos
macroeconómicos emergen desde muchas interacciones microeconómicas, la
macroeconomía usa muchas de las herramientas de la microeconomía.
La microeconomía: se ocupa de los fenómenos referidos a las unidades
económicas, en forma aislada o relacionados entre sí. Su estudio abarca: las
unidades de consumo y de producción la determinación de los precios en los
mercados, los ingresos de los factores productivos.
Mientras en el campo de la microeconomía se trabaja con elementos
relativamente homogéneos, en el ámbito de la Macroeconomía coexisten partes
homogéneas y heterogéneas, producto de la sumatoria de diversas unidades que
observan ciertos elementos comunes.
La macroeconomía le suministra un contexto de referencia a la Microeconomía.
Por ejemplo, para establecer la política salarial de una empresa metalúrgica,
deberá tenerse en cuenta la estructura de ingresos del factor trabajo en ese
sector. El estudio del costo de combustibles de una empresa no puede desligarse
de la estructura energética de la región donde se encuentra.
La economía considera dos actores significativos, el sector privado y público, que
inciden en la política fiscal (inversión del Estado) y en la política monetaria (control
de la inflación. En ambos casos los mercados requieren transparencia. Hay que
estar atentos a que nadie viole las reglas de luego.
Dadas unas responsabilidades confiadas al Estado, en la sociedad hay gente que
queda al margen, grupos vulnerables que requieren ser protegidos por el Estado.
Aunque es un ideal que las políticas macroeconómicas y macroeconómicas sean
reguladas por las autoridades en la materia, se pueden presentar casos como los
registrados en Colombia a raíz de las altas de interés para los préstamos de
vivienda y que generaron recesión económica, en el año 2000. En ese entonces
tuvieron que intervenir las autoridades judiciales para invocar principios de la
Constitución Política, y establecer límites a la política macroeconómica. La Corte
Constitucional estableció la prevalencia del control del desempleo frente al control
de la inflación.



COMPONENTES DE OBJETIVOS ECONOMICOS
Para entender en qué forma alcanza una economía sus objetivos, tenemos que
identificar sus componentes principales:
Decisores: Son los actores económicos, quienes eligen sobre la manera de
atender sus necesidades con recursos limitados.
1. Las familias: una familia es cualquier grupo de personas que viven
juntas como una unidad de toma de decisiones. Cada familia tiene
necesidades ilimitadas y recursos limitados.
2. Las empresas: una empresa es una organización que utiliza recursos
para producir bienes y servicios.
3. El gobierno: un gobierno es una organización que provee bienes y
servicios, y redistribuye ingreso y riqueza. Los servicios más importantes
provistos por el gobierno son las leyes y un mecanismo para su aplicación
(tribunales y fuerzas policiales). Pero los gobiernos también proporcionan
servicios como defensa nacional, salud pública, transporte, educación.
Mercados: un mercado es cualquier arreglo que facilita la compraventa.
Los mercados de bienes son aquellos en los cuales se compran y venden
bienes y servicios. Los mercados de factores son aquellos en los que se
compran y venden factores de la producción.
Los factores de la producción son los recursos productivos de la economía.
Se clasifican en tres:
1. Trabajo: es la fuerza mental y física de los seres humanos.
2. Tierra: recursos naturales de todo tipo.
3. Capital: todo equipo, edificios, herramientas y otros bienes
manufacturados que pueden usarse en la producción.
Decisiones y circuito económico:
Familias, empresas y gobiernos toman decisiones económicas. Las familias
deciden cuánto de su trabajo, tierra y capital ofrecerán a cambio de salarios,
renta, intereses y beneficios. También deciden cuánto de su ingreso gastarán en
los diversos tipos de bienes y servicios disponibles. Las empresas deciden cuánto
trabajo, tierra y capital contratarán y cuántos de los diversos tipos de bienes y
servicios producirán. Los gobiernos deciden cuáles bienes y servicios
proporcionarán y los impuestos que las familias y las empresas pagarán.
Estas decisiones de familias, empresas y gobierno se coordinan en los mercados
de bienes y de factores.

Los mercados coordinan las decisiones individuales mediante ajustes de precios.
Supongamos que la cantidad de hamburguesas que se ofrecen a la venta es
menor que la cantidad que a las personas les gustaría comprar. Para que las
elecciones de compradores y vendedores sean compatibles, los compradores
tendrán que moderar su apetito y tendrán que ofrecerse más hamburguesas a la
venta. Un aumento en el precio de las hamburguesas provocará este resultado.
Un precio mayor alentará a los productores a ofrecer más hamburguesas.
También reducirá el apetito de hamburguesas y cambiará algunos planes de
almuerzo. Menos gente comprará hamburguesas y más gente comprará
salchichas (o cualquier otra alternativa). Más hamburguesas (y más salchichas)
se ofrecerán a la venta.
Un precio menor desalentará la producción y venta de hamburguesas y alentará
su compra y consumo. Las decisiones de producción y venta, y de compra y
consumo, se ajustan continuamente y se equilibran mediante ajustes de los
precios. De este modo, el mercado resuelve cuánto producir.
El mercado también resuelve de manera parecida cómo producir, sustituyendo un
factor de la producción por otro cuando cambian sus costos.
Por último, el mercado ayuda a resolver la pregunta para quién producir. Las
habilidades, talentos y recursos que escasean obtienen un precio mayor que
aquellos que son más abundantes. Los dueños de recursos y habilidades escasos
tienen una porción mayor del producto de la economía que los dueños de
recursos que se ofrecen en abundancia.
Mecanismos alternativos de coordinación:
El mercado es uno de los mercados alternativos de coordinación. El otro es el mecanismo de mando. Un mecanismo de mando es un método para determinar
qué, cómo y para quién se producirán bienes y servicios, mediante la utilización de una estructura de organización jerárquica en la cual la gente obedece
instrucciones que se le dan.
Una economía que descansa en un mecanismo de mando se llama economía de
mando o centralmente planificada. En la economía de mando, una oficina de
planificación central toma las decisiones acerca de qué, cómo y para quién
producir los bienes y servicios.
Una economía que determina qué, cómo y para quién se producen los bienes y
servicios mediante la coordinación de las elecciones individuales a través de los
mercados se llama economía de mercado. Pero la mayoría de las economías en
el mundo real utiliza mercados y mandos para coordinar la actividad económica.
Una economía que descansa tanto en mecanismos de mercados como
mecanismos de mando, se llama economía mixta.

http://www.elprisma.com/apuntes/economia/conceptosgeneralesdeeconomia/default5.asp

Productividad
Conceptos Modernos de Productividad
Investigación desarrollada y enviada por: Dra. Esperanza Carballal del Río
ecrio2006[en]enet.cu Cuba

1. INTRODUCCION
En estos últimos veinticinco años lo que ha sucedido en el ambiente de los
sistemas productivos es una verdadera revolución, pues hace un cuarto de siglo
difícilmente pensábamos en el reto que podría significar la competencia japonesa,
la calidad y la globalización de productos y servicios.
Todo este proceso de cambio que ha tenido lugar ha motivado a diferentes
autores a nivel internacional, ha tratar el problema del logro y de la medición de
la calidad y de la productividad desde diversos enfoques y utilizando diferentes
tecnologías. Esto hace que, si bien se cuente con una amplia bibliografía al
respecto, su utilidad no sea totalmente aprovechada al ser tratado el tema
normalmente a nivel de empresa y de forma genérica, por lo que el usuario,
gerente o consultor, debe pasar por una gran elaboración conceptual previa, a fin
de poder aplicar dichos conceptos y términos correctamente a las diversas
unidades de la empresa.
Si analizamos la palabra PRODUCTIVIDAD, la podremos descomponer en los dos
términos que la componen: PRODUCCION Y ACTIVIDAD. Esto es lo que ha
conllevado durante muchos años a la creencia de que este concepto está asociado
únicamente a la actividad productiva de la empresa y ha limitado su utilización en
otras áreas que no clasifican como tal.

Concepto de Productividad
Así observamos el uso de este concepto en diversos organismos internacionales,
como son:
OCDE (Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico).
Productividad es igual a producción dividida por cada uno de sus elementos de
producción.
OIT (Organización Internacional del Trabajo). Los productos son fabricados
como resultados de la integración de cuatro elementos principales: tierra, capital,
trabajo y organización. La relación de estos elementos a la producción es una
medida de la productividad.
EPA ( Agencia Europea de Productividad). Productividad es el grado de
utilización efectiva de cada elemento de producción. Es sobre todo una actitud
mental. Busca la constante mejora de lo que existe ya. Está basada sobre la
convicción de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer, y mejor
mañana que hoy. Requiere esfuerzos continuados para adaptar las actividades
económicas a las condiciones cambiantes y aplicar nuevas técnicas y métodos. Es
la firme creencia del progreso humano.
El concepto más generalizado de productividad es el siguiente:
Productividad = Producción = Resultados Logrados Insumos Recursos Empleados
De esta forma se puede ver la productividad no como una medida de la
producción, ni de la cantidad que se ha fabricado, sino como una medida de lo
bien que se han combinado y utilizado los recursos para cumplir los resultados
específicos logrados.
Esta definición de productividad se asocia con el logro de un producto eficiente,
enfocando la atención específicamente en la relación del producto con el insumo
utilizado para obtenerlo.
Pero igual que han evolucionado otros conceptos, ha evolucionado el concepto de
productividad y sobre todo han influido en ello los cambios que se han operado en
la manera en que en el mercado empresarial contemporáneo se considera la
CALIDAD.


2. CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD: DOS CONCEPTOS MUY LIGADOS
La Calidad desde el punto de vista conceptual ha pasado por diferentes etapas,
desde el surgimiento de la industria manufacturera donde se le consideraba como
algo que debía ser inspeccionado para poder obtener determinados
requerimientos técnicos que eran precisados por el productor; continuando la
etapa posterior de control estadístico de la calidad, donde se aplicaban técnicas
de muestreo a lo largo del proceso, con el objetivo de detectar a tiempo cualquier
irregularidad y garantizar que el producto que saliera cumpliera, igualmente, los
requisitos preestablecidos por el productor; en una etapa más actual se
instrumentan programas y sistemas de calidad a todas las fases de concepción,
diseño y producción, incluyendo el servicio posventa; y hoy la calidad es posible
administrarla.
En esta última fase el énfasis está puesto en el mercado, las necesidades y
expectativas del cliente. Pero además la Calidad se ve como un enfoque de
dirección, que no sólo contempla la calidad del producto, sino el sistema de
dirección en su totalidad.
Como vemos el concepto de CALIDAD, ha dado un cambio de 180º; ya que no
basta producir de acuerdo a determinados requerimientos o normas técnicas sino
producir de acuerdo a lo que el cliente necesita. Es por eso que J. Juran plantea
que la “Calidad es adecuación al uso”; James Harrigton nos dice: “Calidad es el
grado en que satisfacemos las expectativas de los clientes” y Crosby nos plantea
“Calidad es cumplir los requisitos”.
En los sistemas tradicionales que hasta recientemente se han venido trabajando:
Precio de Venta = Costo + Beneficio
Pero esta fórmula ya no da resultados pues no toma en cuenta al cliente, y éstos
actualmente no están dispuestos a pagar las ineficiencias del productor, que
hacen aumentar los costos. Esta forma de pensar confunde valor con precio y por
tanto no es adecuada en una época de alta productividad, al no tener en cuenta
las necesidades del cliente.
Actualmente se parte de la fórmula:
Beneficios = Precio - Costo
Considerando que el precio lo fija el mercado y los clientes, por tanto para
obtener beneficios, sólo podemos hacerlo reduciendo los costos tanto como sea
posible y esto último sólo lo podemos hacer logrando niveles más altos de
productividad.
Todo lo anterior nos hacer llegar a la conclusión de que el concepto de
productividad bajo este nuevo enfoque de dirección, debe haber cambiado
también y ya no se le puede ver con ese sentido restringido donde realmente se
disminuye su importancia y se le interpreta mal.
Esto último lo planteamos, porque en muchas empresas cuando se habla de
mejora de la productividad, inmediatamente los obreros piensan que se va a
intensificar su trabajo, que se va a pagar menos salarios o que se va aumentar el
ritmo de trabajo; y desde el comienzo tienden a sabotear todos estos programas,
cuando no están precedidos por un buen seminario que haga comprender
realmente qué es mejorar la productividad y la calidad para la empresa.
Si abrimos el diccionario Larousse en la palabra productividad, vamos a encontrar
algo muy interesante: “Facultad de producir. Calidad de lo que es productivo”.
Esto nos hace ver que terminológicamente, productividad es sinónimo de
“evaluación de la calidad”.
Por lo que pudiéramos entonces afirmar que la PRODUCTIVIDAD EVALUA LA
CAPACIDAD DEL SISTEMA PARA ELABORAR PRODUCTOS QUE SON
REQUERIDOS (QUE SE ADECUAN AL USO) Y A LA VEZ EL GRADO EN QUE
SE APROVECHAN LOS RECURSOS UTILIZADOS, ES DECIR EL VALOR
AGREGADO.

Para poder incrementar el Valor Agregado se hace necesario producir lo que el
mercado (cliente) valora y hacerlo con el menor consumo de recursos, todo lo
cual nos permitirá reducir los costos y por ende incrementar los beneficios,
haciendo a nuestra organización más productiva.

3. INDICADORES ASOCIADOS A LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD
Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de
un sistema, los cuáles están muy relacionados con la calidad y la productividad:
eficiencia, efectividad y eficacia. Sin embargo a veces, se les mal interpreta, mal
utiliza o se consideran sinónimos; por lo que consideramos conveniente
puntualizar sus definiciones y su relación con la calidad y la productividad.
EFICIENCIA: Se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o
cumplimiento de actividades con dos acepciones o cumplimiento de actividades
con dos acepciones: la primera, como la “relación entre la cantidad de recursos
utilizados y la cantidad de recursos estimados o programados”; la segunda,,
como “grado en el que se aprovechan los recursos utilizados transformándose en
productos”.
Cómo se puede observar ambas definiciones están vinculados a la vertiente de la
productividad más difundida en la literatura; pero si sólo utilizáramos este
indicador como medición de la productividad únicamente asociaríamos la
productividad al uso de los recursos; sólo se tomaría en cuenta la cantidad y no la
calidad de lo producido, pondríamos un énfasis mayor “hacia adentro” de la
organización, buscando a toda costa ser mas eficiente y pudiendo obtener un
estilo eficientista para toda la organización que se materializaría en un análisis y
control riguroso del cumplimiento de los presupuestos de gastos, el uso de las
horas disponibles, etc.
Consideramos que tenemos un restaurante y siguiendo nuestro estilo eficientista,
confeccionaremos los diferentes platos ahorrando al máximo los recursos para de
esa forma obtener mayor eficiencia. ¿Comería Ud. en un restaurante que ahorra
el tomate en una carne guisada o que ahorra la sal en un pollo en cazuela? A lo
mejor sí a lo mejor no, claro que eso está en de acuerdo a sus gustos culinarios,
pero en general eso no es lo que está buscando el dueño del restaurante, sino
ahorrar a toda costa, independientemente de los gustos de sus clientes.
No obstante las limitaciones, el concepto de eficiencia nos lleva a tener siempre
presente la idea del costo, a través del uso que hagamos de los recursos.
EFECTIVIDAD: Es la relación entre los resultados logrados y los resultados
propuestos, o sea nos permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos
planificados.
Cuando se considera la cantidad como único criterio se cae en estilos efectivistas,
aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a qué costo. La
efectividad se vincula con la productividad a través de impactar en el logro de
mayores y mejores productos (según el objetivo); sin embargo, adolece de la
noción del uso de recursos.
Cuántas organizaciones se vanaglorian con reflejar sus logros productivos en
murales y hasta en anuncios de prensa, “Este año se sobrecumplió el plan de
....”. Pero nunca nos dicen cuánto costó ese resultado y si el mismo respondía a
las necesidades de los clientes.
No obstante, este indicador nos sirve para medir determinados parámetros de
calidad que toda organización debe preestablecer y también para poder controlar
los desperdicios del proceso y aumentar el valor agregado.
EFICACIA: Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que
prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto
que nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo
sea el adecuado; aquel que logrará realmente satisfacer al cliente o impactar en
el mercado.
Como puede deducirse, la eficacia es un criterio muy relacionado con lo que
hemos definido como calidad (adecuación al uso, satisfacción del cliente), sin
embargo considerando ésta en su sentido amplio: CALIDAD DEL SISTEMA.
Del análisis de estos tres indicadores se desprende que no pueden ser
considerados ninguno de ellos de forma independiente, ya que cada uno brinda
una medición parcial de los resultados. Es por ello que deben ser considerados
como un Sistema de Indicadores que sirven para medir de forma integral la PRODUCTIVIDAD.

FUENTE BIBLIOGRAFICA: http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/productividadconceptos/default2.asp